На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2007
№6, 2007
02.07.2007
Для подписчиков
просмотров: 41
комментариев: 0

Победы без победителей




Победы без победителей |
Лучшие практики
 | Управление компанией

Все компании в большей или меньшей мере несчастны, и несчастны, на удивление, одинаково. Корень множества их бед – вездесущий синдром «группового мышления», являющийся в современных организациях основным (хотя часто и недооцениваемым) источником стрессов, демотивации персонала и низкой эффективности бизнеса в целом. К такому выводу пришли известные специалисты в области менеджмента и маркетинга Браян Блох и Петер Шюц. В проведенном ими исследовании приняли участие 300 самых разных немецких компаний – от глобальных игроков до небольших фирм, а респонденты представляли все уровни иерархии – от высших руководителей до линейных менеджеров.

Петер Шюц и Браян Блох поделились с нами своими наблюдениями и рассказали, как бороться с этим опаснейшим синдромом.





«Управление компанией»: Вы говорите, что синдром «группового мышления» – это, в общем, наиболее распространенная из организационных болезней. А как выявить ее симптомы, и почему, собственно, этот «вирус» столь устойчив?

Браян Блох: Да, распространенность «вируса» невероятно широка. Он есть практически во всех организациях. Проявления болезни хорошо знакомы всем: качество общения между подразделениями – отвратительно, взаимоотношения – весьма натянуты, нередки желания принизить значимость деятельности «чужих структур», а порой даже попытки и палки в колеса вставить. А кому не знакома вот такая ситуация: бесконечные обсуждения, каждый при своем мнении, решения не принимаются… Стрессов и напряженно­сти от этого больше, чем от самой работы – терпение даже наиболее терпеливых лопается от бесконечных бесполезных встреч и гигабайтов электронных сообщений, отправляемых по сути в никуда.

Браян Блох: "Плоские структуры на практике оказываются просто более разветвленными иерархиями".
Браян Блох: "Плоские структуры на практике оказываются просто более разветвленными иерархиями".
«Вирус» невероятно живуч и очень заразен, его питают скрытые узкие интересы отдельных подразделений (реализуемые чаще всего за счет других по принципу «что-­то получим только в том случае, если кто­то этого не получит»). «Инфицированные» подразделения напоминают огромные бункеры, ничто не попадает из них во внешний мир – нет окон, через которые можно было бы подсмотреть, а что же там делается внутри. Если «инфицированы» первые лица компании, вирус поражает весь организм.

Ну а наилучший способ распространить «вирус» – это использовать систему вознаграждения, при которой оплата труда зависит от результатов деятельности отдельных департаментов, не заниматься совершенствованием коммуникаций или придерживаться принципа «раздельного обучения», реализуя учебные программы «по подразделениям».

«УК»: Все мы в той или иной степени заложники стереотипов. И, наверное, не в последнюю очередь именно это становится причиной «группового мышления». Какие стереотипы превалируют в корпоративной среде, мешая подразделениям слушать и слышать друг друга?

Петер Шюц: Формированию стереотипов способствует, в частности, то, что сотрудники организации получают образование в конкретной сфере (скажем, финансов или маркетинга), а далее работают по специальности в этой относительно замкнутой среде. Они неизбежно тяготеют к «своим», у них обязательно складываются предпочтения, сопряженные со «своей» дисциплиной. Кроме того, они, как правило, с недоверием относятся к специалистам из других сфер. Нет ничего необычного в том, что подразделения в итоге объединяются в «МЫ-формирования» и противопоставляют себя «ОНИ-группировкам»; таким образом начинаются обиды, соперничество, непонимание и т.д.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация