На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№5, 2007
№5, 2007
04.06.2007
Для подписчиков
просмотров: 33
комментариев: 0

Уполномочен услужить

или как на практике работает empowerment



Уполномочен услужить  |
Лидерство, Управление персоналом
 | Управление компанией
Проблема ответственности и безответ ственности сотрудников очень остро стоит во многих компаниях – иначе откуда появились бы все эти методы, способы и приемы передачи ответственности? Кто и за что должен отвечать? Почему большинство сотрудников боятся ответственности, и как это исправить? Доктор Джанелл Барлоу, консультант по брендингу, отвечает на эти и другие во просы с позиции компаний, заня тых в сфере обслуживания клиентов.




«Управление компанией»: Джанелл, Вы известны как консультант в сфере маркетинга, но и в своих выступлениях, и в книгах часто говорите об empowerment (уполномочивании1). Это ведь сфера HR?
Джанелл Барлоу: Сервис – в широком понимании этого слова (когда кто­то делает что­то для когото, не важно, для покупателя или коллеги) – не может быть обязанностью только продавцов, или только маркетологов, или только HRспециалистов. Отдел маркетинга создает бренд, вернее – внешние атрибуты бренда компании. А выполнять обещания, которые дает бренд, будут люди. И от того, насколько они ответственны, какими полномочиями наделены, какими полномочиями хотят быть и не боятся быть наделены, – именно от этого зависит то, насколько качественно и с какими затратами сотрудник выполнит обещания бренда. Ведь в большинстве случаев компании обещают в рекламе что­то, но клиент, приходя за продуктом или услугой, видит, что обещание не выполняется. Например, банк позиционирует себя как «экономящий ваше время», а вам приходится выстаивать очередь к операционисту. Если бы вам не пообещали «быстрое обслуживание», разочарование не было бы столь сильным! Но нет ничего хуже обманутых ожиданий.
 
«УК»: Да, но как обманутые ожидания клиентов связаны с полномочиями сотрудников?
Д.Б.: Сотрудник, у которого нет полномочий, просто не сможет осуществить то, что обещает пот­ребителю бренд его компании. Вот и все. Взять хотя бы случай, происшедший со мной в одной из гостиниц Киева. Стоимость питания в ресторане должна была включаться в общий счет – так я договорилась при поселении в гостиницу. Однако в ресторане сотрудники не захотели ничего выяснять и попросили расплатиться сразу же на месте. Затем стали говорить мне: «Вы должны пойти к администратору и узнать тото… затем снова вернуться в ресторан и подтвердить, что так можно сделать…» Но постойте, я клиент, я ничего не должна делать! А получается, что администратор ресторана и администратор отеля, вместо того чтобы решать мою проблему, решают свои проблемы через меня! И происходит это потому, что ни один из них не чувствует, что у него есть полномочия удовлетворить просьбу клиента.
 
«УК»: Может, сотрудники всего лишь следуют инструкции?
Д.Б.: Инструкции можно писать для тех, кто работает на производстве. Для тех, кто в сервисе, важны широкие полномочия – полномочия принимать решения, которые как раз и не соответствуют инструкциям! Надо сосредоточивать внимание персонала не на инструкциях, а на эффекте, который мы хотим произвести на клиентов. Если мы намерены предоставлять хороший сервис, то должны уполномочить персонал самостоятельно решать проблемы клиента, а не бегать за советами и разрешениями к начальству. Наверное, это будет отступлением от принятых в компании инструкций по обслуживанию клиентов, но в то же время это будет сервис, который выполняет обещания бренда. Например, Nordstrom (розничный продавец одежды) своим успехом обязан именно тому, что в его магазинах покупатели получают обещанное – непревзойденный сервис. Моя подруга зашла в один из магазинов этой компании, и консультант спросила ее, где она покупала свои туфли – не в Nordstrom ли случайно? Подруга ответила: «Да, год назад, здесь же». Тогда консультант сказала: «Знаете, если этим туфлям только год, то они должны бы выглядеть лучше. Я заменю вам эту пару на новую, бесплатно».
 
О чем думала консультант, принимая такое решение? Явно не о том, что за «самовольничание» с нее спросят. А как размышлял администратор ресторана в отеле? Скорее всего так: «Если я разрешу клиентке не платить за обед, а потом окажется, что этого нельзя было делать, кто будет отвечать?» Вот он, ключевой вопрос в компани­ях с «обвинительной» культурой – кто виноват? Никто не хочет быть виноватым, поэтому никто и не хочет брать на себя ответственность. Потому что, видимо, однажды их уже наказали за «излишнюю» инициативу. Марк Твен говорил: «Кошка, раз усевшаяся на горячую плиту, больше не будет садиться на горячую плиту. И на холодную тоже». Большинство сотрудников в компаниях – это такие же «кошки».


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация