На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№4, 2007
№4, 2007
08.05.2007
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 107
комментариев: 0

Как укрощать изменения?




Как укрощать изменения? |
Лучшие практики, Управление изменениями
 | Управление компанией
Не правда ли, порой оказывается, что продуманная до мелочей и вроде бы успешно внедренная программа изменений в реальности мало что меняет? Трансформация, увы, редко когда охватывает все уровни организации, по­этому срок ее короткий, и зачастую все быстро возвращается на круги своя. Возможно, одна из причин – недостаточно глубокое понимание природы перемен. Вот почему какое-то неуловимое «что-то» делает их столь трудно управляемыми. Природа изменений, критическая значимость творчества для успешного их внедрения – основные направления исследований известного специалиста в области управления изменениями Люка де Брабандера, который отвечает на вопросы нашего издания.




«Управление компанией»: Отношение людей к изменениям бывает прямо противоположным – от «изменения пугают» до «изменения притягивают». А к чему склоняетесь вы?
Люк де Брабандер: Однозначно – к последнему, поэтому и считаю, что очень важно прививать изыскательский творческий дух и в отдельных людях, и в организациях.
А в общем, в разных странах люди неодинаково воспринимают изменения. Так, дух предпринимательства с органично присущей ему предрасположенностью к переменам гораздо ярче выражен у американцев, чем у европейцев. Как заметил один преподаватель школы бизнеса, работающий по обе стороны Атлантики (сам уроженец Каталонии): «Все мои американские студенты думают о бизнесе, тогда как студенты из Европы грезят о надежном месте в государственной структуре или банке».

Почему это так? Социологи исследовали явление, названное ими как «избежание неопределенности» (или, если хотите, неприятие неопределенности). И вот что оказалось: стремление избежать неопределенности в одних культурах (например, европейских стран) выражено очень сильно, в других – гораздо слабее. Некоторые ученые объясняют это влиянием римского права, кодифицированного при императоре Юстиниа­не, решившем их упорядочить. (До этого законы в Римской империи передавались устно, из поколения в поколение.) Кодекс Юстиниана оказал определя­ющее влияние на правовые системы континентальной Европы, благодаря схожести которых утверждались общие социальные ценности. В Восточной Европе степень неприятия неопределенности выражена еще сильнее. Сказывается влияние православных церквей, прививавших коллективизм и почтение к иерархии. Относительно недавний исторический опыт (социалистический строй) все это упрочил. Крушение же социализма оставило многих простых людей один на один с проблемой «как выжить?», что, наверное, еще более усугубило желание общества избежать ­перемен. Впрочем, отдельных людей эта тенденция вообще не коснулась. Например, стратегические решения некоторых влиятельных российских бизнес-лидеров поража­ют какой-то отчаянной дерзостью – кажется, ни изменения, ни неопределенность их нисколько не пугают.

«УК»: Постсоветские государства могут служить примером жесткого управления изменениями. Можно ли считать такой подход чем-то уникальным для нас?
Л.Б.: Культура государств, образовавшихся на пост­советском пространстве, очень иерархична: для них характерно то, что некоторые социологи называют вы­сокой степенью «дистанцирования от власти». И это касается не только Восточной, но и Западной Евро­пы, в частности таких стран, как Италия и Франция. Там работает принцип «что сказал босс – закон». Культура же Нидерландов и Швеции, к примеру, в большей мере ориентирована на консенсус: если подчиненные с чем-то не согласны, то будут отстаивать свою точку зрения, поэтому их надо убедить принять предлагаемые изменения. А вот в Японии процесс достижения консенсуса устроен настолько хитроумно, что итог почти всегда один и тот же – «принято единогласно», даже если вы и вовсе не согласны. И по сути никто не спорит.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация