На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№3, 2007
№3, 2007
04.04.2007
Для подписчиков
просмотров: 33
комментариев: 0

Роль друга комфортна, но опасна. Роль представителя сложна, но полезна




Роль друга комфортна, но опасна. Роль представителя сложна, но полезна |
Личная эффективность, Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Представительская роль вынуждает руководителя покинуть территорию офиса, где его авторитет высок, а ситуации предсказуемы, и резко сменить привычный поведенческий стиль. Приходится быть более официальным или, наоборот, подчеркнуто радушным, делать PR фирме, что-то просить, иногда получать нагоняи от властей и т.д. Эта роль кардинально отличается от роли друга, которую многие директора охотно исполняют у себя в офисе. Но все же у этих ролей есть нечто общее. В обоих случаях руководитель вступает в отношения, скорее напоминающие общественные или семейные, но никак не рыночные, бизнесовые. Навык ролевой гибкости здесь нужен особенно остро. Те, у кого получается «переключаться», извлекают выгоду из обеих ролей. Остальным же довольно дорого обходится нежелание или неумение участвовать в этой ролевой игре.




Представитель в верхах

Представительская роль многогранна и требует от руководителя отдачи. Как сказал поэт, «не читки требует с актера, а полной гибели всерьез».

Иногда это похоже на роль свадебного генерала. Руководитель сидит в президиумах, посещает фуршеты и поминки, произносит тосты на юбилеях, разрезает разноцветные ленточки, раздает визитки и говорит бодро: «Будем на связи!», – понимая, что ни о какой связи не может быть и речи. От неискренности и бесцельности такого времяпрепровождения быстро устаешь. Не удивительно, что многие директора не любят эту роль, пренебрегают ею, не посещают официальных мероприятий, отправляя замов или просто ссылаясь на занятость.

Почему трудна и неприятна роль PR-­генерала? Потому что приходишь как руководитель, со всем грузом своих директорских проблем, а тут ждут человека в фуражке и кителе, и чтобы штаны с лампасами. Переключиться сразу не получается. Выпадаешь из контекста…

Чтобы сыграть, например, Деда Мороза, нужно надеть шубу, колпак, прицепить бороду. То есть необходимы внешние атрибуты, помогающие войти в роль.

Итак, если «генеральскую» роль выполнять все же приходится, но есть проблемы с быстрым переключением, вам помогут атрибуты. Да-­да! Например, фуражка с генеральской кокардой. Такие продают в военторгах. Не обязательно ее покупать – достаточно представить перед выходом в свет, что она на голове. Так гораздо легче входить в роль. С виртуальной фуражкой на голове становится понятнее, что это просто игра, которая нужна для фирмы.

Но не всегда у директора есть выбор – играть или нет. На нем еще – посещения контролирующих органов, местных властей или организаций – вроде министерств или отраслевых ассоциаций, – в которых обсуждаются важные для предприятия решения. Нужно ехать и отчитываться или просить, «решать вопросы». Первое лицо должно слегка прогнуться (а это ему непривычно и не свойственно) и показать чиновнику, что знает свое место. Умение не выглядеть подобострастным, но и не чваниться дается не сразу. Очень пригодится также навык непринужденно делать подарки и, не стесняясь, по­деловому обсуждать условия «отката».

Порой важно прикинуться дурачком, сделать вид, что не понимаешь намеков. Это у меня как раз получалось! Как­то нас, директоров заметных в городе компаний, собрали в кабинете мэра и раздали бумаги­обязательства. Нужно было поставить подпись о перечислении денег для приобретения четырех троллейбусов для города. В отличие от возмущающихся рядом руководителей, которые поняли, что «попали на деньги», я горячо одобрил идею расширить троллейбусный парк, уточнил, сможем ли мы на борту троллейбуса разместить свой логотип, и пообещал, что бумаги будут обязательно рассмотрены на ближайшем совете директоров. Меня поставили в пример как сознательного патриота города. Коллеги­директора после этого заворчали еще больше, но бумаги начали подписывать. А у меня на предприятии (вот беда) совет директоров все откладывался, а когда через два месяца собрался, то вопрос был уже не актуален – нужные деньги город собрал и так.

Если настоятельно о чем­то просят, а отказать неудобно – выручает роль «бюрократа». Скажите с максимальным уважением: «Хорошо, я понял. Офор­мите, пожалуйста, за­прос в письменном виде. Я организую его рассмотрение». Если это действительно важно, то запрос сделают, и его можно будет не спеша рассмотреть. В том числе и с целью подготовки аргументов для отказа или формирования встречных условий. Но зачастую никаких бумаг никто оформлять не хочет – весь расчет на авось, на внезапность просьбы.

На встречах с контролирующими или властными органами могут пригодиться и ссылки на роль «папы» или «стратега». Вы пришли, скажем, что­то просить для фирмы. Так ведите себя, как папа, который для своих деток просит, не для себя – это по­человечески понятно, особенно если собеседник видит мир в системе «семейных координат». А при встречах с продвинутыми чиновниками новой формации, обосновывая просьбу, упомяните, например, о трехлетнем бизнес­плане вашей компании.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация