На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2007
№12, 2007
26.12.2007
Для подписчиков
просмотров: 117
комментариев: 1

Менеджер эпохи возрождения

«Человек со стороны» Серджио Маркионне вернул к прибыльности автомобильное подразделение компании Fiat.



Менеджер эпохи возрождения |
Лидерство, Личная эффективность, Лучшие практики
 | Управление компанией
Приглашение антикризисного менеджера со стороны имеет ряд преимуществ: над ним не довлеют сложившиеся в компании представления и штампы, поэтому на ее проблемы он может посмотреть непредвзято и под новым углом. Однако итальянская группа Fiat, оказавшаяся в начале 2000-х годов на грани банкротства, решила шагнуть чуть дальше, назначив на должность генерального директора менеджера без опыта работы в автомобильной отрасли.




Проклятие семьи Аньелли
Падение корпорации Fiat – одна из наиболее по­учительных в мировом бизнесе историй ошибок и провалов. Компания, занимавшая еще в 1988 году первое место в европейской автомобильной отрасли по количеству выпущенных машин, постепенно растеряла свое преимущество. За какие-то 10 лет доля рынка Fiat сократилась вдвое, и компания опустилась на 6-е место в европейском рейтинге, а ее прибыль превратилась в огромные убытки, составившие за шесть лет (с 1998-го по 2003-й) €12 млрд.


Руководство группы допустило типичную ошибку признанного лидера – почило на лаврах, убедив себя в том, что сохранение более чем 60-процентной доли на итальянском рынке гарантировано ей навечно. Качество продукции Fiat снижалось, в то время как ее конкуренты фокусировались именно на повышении качества. Новые модели разрабатывались слишком медленно и не отличались хорошим дизайном. Столкнувшись с соперничеством со стороны Volkswagen в ключевом для Fiat секторе малолитражек, компания не придумала ничего лучшего, чем неудачное копирование немецких моделей, потеряв и свое лицо, и своеобразный шарм, традиционно присущий итальянским автомобилям. При этом менеджеры, загипнотизированные былыми успехами, утверждали нереальные планы продаж, что вело к увеличению количества непроданных машин, которые приходилось спихивать куда угодно по бросовым ценам.


Джанни Аньелли возглавлял процесс послевоенного подъема Fiat и превратил автомобильную компанию в конгломерат мирового уровня
Джанни Аньелли возглавлял процесс послевоенного подъема Fiat и превратил автомобильную компанию в конгломерат мирового уровня
Руководство группы, в которой автомобильное подразделение было главным, но не единственным, как будто не замечало растущих проблем, щедро вкладывая деньги в приобретение непрофильных активов в энергетике, банковском и страховом бизнесе, телекоммуникациях. Убытки и потери вызывали у топ-менеджмента только страусиную реакцию – засунуть голову в песок, свалив ответственность на кого-то другого. В Fiat просто расцветали худшие образцы итальянской бюрократии. «Это не была вина одного, двух, трех человек, – комментировал этот кризис руководитель подразделения авторынка консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers Джорджо Элефанте. – Это была проблема культуры – большие офисы, много необоснованных потерь, и никто ни за что не отвечает»1.


Таким образом некогда процветающая корпорация, обеспечивавшая около 5% ВВП Италии, оказалась на грани банкротства и даже заглянула за эту грань. В 2002 году только покрытие банковским синдикатом €3 млрд. долгов компании в обмен на акции спасло ее от неминуемого краха. Впрочем, тогда это представлялось только отсрочкой неизбежного.
Закат Fiat неким мистическим образом совпал с упадком, постигшим семью Аньелли, на протяжении большей части ХХ века входящей в элиту элит делового мира Италии. В 2003 году умер легендарный Джанни Аньелли, которого считали (и, наверное, не без оснований) самым могущественным человеком в стране. Именно он возглавил послевоенный подъем Fiat и превратил автомобильную компанию в конгломерат мирового уровня. Его младший брат Умберто, ставший новым руководителем компании, пережил патриарха всего на год. Младшее поколение ушло из жизни еще раньше: Джованни Альберто, сын Умберто Аньелли, которого все прочили в новые лидеры Fiat, умер от рака желудка в 33-летнем возрасте в 1997 году. Эдоардо, единственный сын Джанни Аньелли, покончил с собой в 2000-м. В 2004 году старшим мужчиной в клане остался 28-летний внук Джанни Аньелли Джон Элканн. Он занял пост вице-председателя правления (возглавил правление Лука ди Монтеземоло – руководитель Ferrari, дочерней компании Fiat), но, понятное дело, оказать серьезную поддержку погрязшей в проб­лемах корпорации пока не мог. Некоторые комментаторы даже предполагали, что семья Аньелли может продать принадлежащие ей 30% акций Fiat.


Оказавшись вдвоем во главе компании, ди Мон­те­зе­моло и Элканн сделали весьма неоднозначный и, как выяснилось впоследствии, сильный ход, предложив пост генерального директора 52-летнему итало-канадцу Серджио Маркионне, которого ввел в правление в 2003 году Умберто Аньелли. Предложение было принято.
Это назначение вызвало достаточно скептическую реакцию в итальянских деловых кругах. Серджио Маркионне был для Fiat практически «человеком ниоткуда» – с автомобильной отраслью он познакомился всего за год до назначения и не имел опыта руководства компанией подобного масштаба.


Fiat 500, 1957 года выпуска
Fiat 500, 1957 года выпуска
Серджио Маркионне родился в Италии. Когда ему исполнилось 14, его семья перебралась в канадский город Торонто. Там, в Канаде, он получил диплом бакалавра в University of Toronto, специализировался в области бухгалтерии и юриспруденции. Репутацию успешного антикризисного менеджера Маркионне заработал в Швейцарии, где вернул к прибыльности SGS, крупнейшую в мире компанию, занимающуюся проверкой товаров на соответствие стандартам. В Швейцарии у Маркионне есть дом, в котором живут его жена-канадка и двое сыновей, и он приезжает туда из Турина на уик-энды.
Серджио Маркионне возглавил Fiat в июне 2004‑го. «Этот год будет последним, который Fiat завершит с чистым убытком», – заявил он на презентации в Турине2. Новый руководитель корпорации, пятый генеральный директор Fiat за последние три года, держался уверенно и твердо. Правление дало ему карт-бланш на самые радикальные перемены. «Я получил широчайшую свободу действий, потому что ситуация в компании была критической, – вспоминал впоследствии Серджио Маркионне. – Все, что они могли сделать без радикальных изменений, они уже сделали, и это им не помогло»3.
От «новой метлы» обычно ожидают быстрых и решительных действий, но Серджио Маркионне действовал не просто быстро, а очень быстро. Уже через три дня после назначения он подписал приказ об увольнении менеджера, возглавлявшего ключевое подразделение легковых автомобилей Fiat. И это было только начало.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
Виталий
27.12.2007, 11:36
Статья шикарная. «Проглотил» одним махом. Только очень хотелось больше подробностей. Но я, как болельщик Ferrari в автогонках «Формула-1», могу быть не объективен.


 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация