На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2007
№12, 2007
26.12.2007
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 152
комментариев: 3

Пигмалионы наоборот

Как руководители могут помешать успеху подчиненных



Пигмалионы наоборот |
Управление персоналом
 | Управление компанией
Внимательные наставники, способствующие успеху подчиненных, умеющие сделать так, чтобы самые обычные люди добивались неординарных результатов, – такова роль, которую призваны играть руководители. Однако на практике даже абсолютно искренние намерения улучшить работу середняка нередко заканчиваются, в общем-то, ничем. Почему так происходит, что приводит в действие данный механизм, и можно ли его остановить – об этом нашему изданию рассказал Жан-Франсуа Манзони, исследователь в области лидерства и организационного развития, автор концепции «синдрома запланированного провала».




Профессор кафедры лидерства
и организационного развития в бизнес-школе IMD (Лозанна, Швейцария).
Докторскую степень получил в Гарвардской школе бизнеса.


В 1992–2004 годах работал в INSEAD (Фонтенбло, Франция), где возглавил инициативу по исследованию высокорезультативных компаний.
Основное направление его исследований, преподавательской и консалтинговой деятельности – управление изменениями на уровне отдельных индивидов и целых организаций.


Автор ряда статей и соавтор нескольких книг. Одну из них – «The Set-Up To Fail Syndrome: How good managers cause great people to fail» (2002), написанную в соавторстве с Жаном-Луи Барсу – HR.com и Society for Human Resource Management отметили наградой «Книга года».
В 2007-м увидела свет новая книга этих авторов – ­
«Set-Up-to-Fail Syndrome: Overcoming the Undertow of Expectations».


«Управление компанией»: В чем, собственно, суть синдрома «запланированного провала»?
Жан-Франсуа Манзони: На протяжении десяти лет я со своим коллегой Жаном-Луи Барсу изучал процесс взаимодействия руководителей и подчиненных в компаниях, работающих в разных странах. И нам часто приходилось наблюдать определенную динамику, когда руководители разделяли сотрудников на две группы. В первую включали тех, кто однозначно очень силен профессионально, на кого можно положиться, кому под силу все и всегда; во вторую (более многочисленную) – середняков, тех, кто послабее, «не столь хорош». И если первым зачастую предоставляли чуть ли не полную независимость в работе, то полномочия середняков сводились к минимуму, контроля же было куда как больше. Такое отношение к середнякам как бы определяло потолок их профессионального развития. В лучшем случае они прочно утверждались в категории посредственностей, но нередко приходилось наблюдать, как в общем неплохие сотрудники скатывались от среднего уровня к плохому, а от плохого – к еще худшему. Вот эту динамику (которую можно наблюдать в самых разных сферах: в школе, армии, семье и т.д.) мы и определили как синдром «запланированного провала». (Еще хотелось бы обратить внимание на то, что в данном контексте к категории посредственностей мы причисляем не тех, кого однозначно следует уволить, кто постоянно не выполняет задания или срывает сроки, а людей, работающих на приемлемом уровне.)


Корни этого явления – в ожиданиях, изначально формируемых у руководителей по отношению к сотрудникам, в ярлыках, которыми они, осознанно или нет, наделяют подчиненных. Например, некий сотрудник «Х» произвел впечатление малоинициативного, а для успешной работы подразделения нужна как раз инициативность. Вполне естественно, что менеджер берет этого человека под особую опеку – развивает, контролирует. Но все мы носим «когнитивные линзы»: в первую очередь замечаем то, что хотим заметить; интерпретируем вещи так, чтобы подтверждались наши собственные допущения; а иногда даже «помним» то, чего никогда в действительности не происходило. И нет ничего необычного в том, что такие «линзы» часто не позволяют руководителям замечать явные свидетельства противоположного, скажем, проявления инициативности со стороны «малоинициативного» сотрудника. Все, что они видят, – это подтверждение уже сложившегося у них мнения.

«УК»: А что же является спусковым механизмом данного процесса?
Ж.М.: Это неверие в успех подчиненного, сомнения (в его профессиональных качествах, в том, что он вообще способен преуспеть), которые утверждаются в сознании руководителя. В ходе исследования мы наблюдали, насколько быстро (буквально в считанные дни) растет этот червь сомнения. И если катализатором тут мог быть конкретный просчет или срыв в работе, допущенный подчиненным, то далее, например, ошибки, обусловленные сложившимися обстоятельствами, боссы все равно относили на счет его личностных или профессиональных качеств. Причем большинство руководителей полностью отдают себе отчет в том, насколько деструктивно явление «сбывающихся ожиданий». Многие наши респонденты отмечали, что если даже они и контролируют посредственных сотрудников больше, то стараются делать это так, чтобы подчиненные ни в коем случае не расценивали их действия как отсут­ствие доверия к ним или неверие в их способности. К сожалению, на практике эти люди действовали, как правило, диаметрально противоположно.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
Виталий
26.12.2007, 18:01
Коммерческий директор компании, в которой я работал до недавнего времени - профессионал высочайшего уровня. И, чуть ли, не единственным недостатком её, я могу определить этот самый синдром. Но как он выражен! Сколько людей пострадало.


Юлия
27.01.2008, 17:23
Все правильно и ясно, но когда же наступит то время, когда руководители станут осознанно и всесторонне походить к решению своих должностных задач, а не ситуативно и поверхностно, как это, увы, получается у большинства из них?


Anastasiya
06.02.2008, 14:21
Четкие цели и понятные критерии оценки работы подчиненных шаг к взаимопониманию и доверию к руководителю. А если руководитель не поскупится на похвалу или на конструктивную критику выполнения задач, то подчинненый получит необходимый фидбэк и поймет в каком направлении двигаться дальше.


 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация