На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2007
№12, 2007
26.12.2007
Для подписчиков
просмотров: 99
комментариев: 0

Пять ошибок на пути к "светлому будущему"

или Как преодолевать кризисы роста



Пять ошибок на пути к По-настоящему можно учиться только на своих ошибках, когда на собственной шкуре ощущаешь последствия тех или иных решений. Без ошибок и потерь нет движения к будущему.




Хороший менеджер – тот, который прошел по крайней мере через два-три серьезных кризиса. Это отличные уроки жизни. Они не позволяют расслабляться и помогают понять, насколько важно учитывать все нюансы бизнеса и каждый день работать над собой. Необходимо проводить серьезный анализ ошибок, менять свое поведение и выстраивать соответствующую систему. В этой статье – описание пяти моих ошибок и выводы, которые я из них сделал.

Ошибка первая
отсутствие финансового планирования
В 1993–98 годах наша компания развивалась по интуиции, мы не прилагали особых усилий и не обучались основам бизнеса. Тогда это не было актуальным. Пока не грянул август 1998-го. Во время первого кризиса мы потеряли половину денег, и пришлось серьезно перестроиться и начать учиться. Что я и делал с большим удовольствием. Благодаря новым знаниям и воплощению в жизнь новых подходов к клиентам наши продажи выросли за четыре года в пять раз, хотя мы оставались небольшой компанией – 20 человек работали в офисе площадью 120 кв. м. и на арендованном складе площадью 700 кв. м.


К 2003 году мы поняли, что наработанный опыт, знания и потенциал позволяют стать крупной и серьезной компанией. Структурированной, с четкой системой работы, но в то же время гибкой и инновационной. Этот год стал для нас прорывным. Мы очень много учились, накопили хороший опыт, у нас сформировался отличный коллектив, и было решено действовать по нескольким направлениям одновременно. Одной из задач стала покупка нового офиса и складского комплекса. Помогла удача (хотя я считаю, что удача приходит только к тем, кто упорно работает). Курьер принес в офис бесплатный номер журнала по продаже недвижимости, и я наткнулся в нем на объявление о продаже в Киеве на Отрадном целого этажа под офисы. За три дня мы проверили состояние помещений, решили все юридические вопросы, договорились с банком о выдаче кредита и оформили покупку. Через месяц в очередном номере того же издания я нашел объявление о продаже складского комплекса общей площадью 2 га. Действовал я точно так же, хотя в этом случае пришлось, кроме оформления банковского кредита, занять деньги у друзей.


В результате мы получили площади, которые раз в десять превосходили наши потребности. Кредиты легли «тяжелым грузом» на затраты, оттянули на себя значительную часть денежного потока и сущест­венно снизили рентабельность. Неумение планировать затраты, отсутствие управленческого учета и финансового анализа стали первой причиной возникновения нашего второго кризиса. Но до него оставалось еще полтора года…
Мы всегда активно росли. И так же активно совершали ошибки. Это две стороны одной медали: чем больше делаешь – тем больше совершаешь ошибок и тем больнее бывает падать. Особенно когда количество ошибок переходит за критическую черту.


Ошибка вторая
неудачный выбор партнеров

В далеком 1995 году к нам обратились хозяева розничного магазина по соседству – изъявили желание работать под нашим именем, торгуя нашей продукцией. Через год таких магазинов стало три, а к 2003-му – пять.
Они все работали под брендом «Промкабель», но каждый вел свою политику и сам определял цены, номенклатуру, стиль общения с покупателями. С 2001 года розничный электротехнический рынок начал активно расти. Мы понимали, насколько у него мощный потенциал. И возникло желание сделать все «по науке» – создать франчайзинговую сеть электротехнических магазинов. Развитие этого направления мы решили взять в свои руки.
Весной 2003 года разработали стратегию сети и представили ее собственникам магазинов. Мы предложили новое название – «Пан Электро», а также введение общих стандартов обслуживания покупателей, единых цен, одинакового ассортимента, использование единого справочного телефонного номера и проведение общей рекламной кампании. Все эти мероприятия должны были дать мощный импульс развитию сети.


Однако не все оказалось так просто. Собственники магазинов не понимали и не хотели этих изменений. Пришлось в течение двух-трех месяцев практически каждый день объяснять им суть тех или иных перемен.
За это время мы успели открыть два собственных магазина и на их примере продемонстрировать эффективность перечисленных выше мероприятий. Наконец собственники согласились, и мы начали активно воплощать стратегию развития сети в жизнь. Работу провели колоссальную. В результате оборот сети за полтора года вырос в три раза, а прибыль магазинов – в 5–7 раз.


В 2005 году владельцы магазинов решили выйти из сети «Пан Электро». Причиной такого их решения стало нежелание скреплять себя жесткими обязательствами по соблюдению стандартов и уверенность, что они смогут обеспечить дальнейшее развитие самостоятельно. Из-за выхода магазинов из сети мы потеряли 7% оборота. И недоработки по ключевым вопросам создания франчайзинговой сети стали нашей второй серьезной ошибкой.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация