На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№11, 2007
№11, 2007
03.12.2007
Для подписчиков
просмотров: 10
комментариев: 0

Восстановленная сталь

Реорганизация помогла компании Corus преодолеть многолетний кризис



Восстановленная сталь |
Личная эффективность, Лучшие практики
 | Управление компанией
Британско-нидерландская металлургическая компания Corus долгое время считалась неудачницей, обреченной на банкротство или поглощение, но благодаря смене руководства и удачным обстоятельствам ей удалось вернуться к прибыльности, а затем успешно войти в состав индийской группы Tata Steel.




Великобритания стала первой в мире индустриальной страной и на протяжении всего XIX века ее называли «мастерской мира». Однако империи, как и люди, стареют. Не смогла навечно укрепиться на пике своего могущества и Великобритания. Темпы роста ее экономики упали, техника на фабриках и заводах устарела, а новые, молодые и хищные конкуренты оставили теряющего мощь соперника далеко позади.


По окончании Первой мировой войны британская экономика вступила в почти непрерывную полосу кризисов и спадов. Целые отрасли, бывшие когда-то гордостью государства, приходили в упадок. Правительство искало выход в национализации и создании консолидированных промышленных корпораций, пользующихся поддерж­кой государ­ства. Так, в 1967 году 14 небольших сталелитейных компаний страны были принудительно объединены в государственную корпорацию British Steel – на то время одну из крупнейших в мире.


Однако и национализация, и последовавшая при Тэтчер приватизация мало что изменили в британской металлургии. Внутренний рынок стали съеживался, а расширению экспорта препятствовала высокая себестоимость производства, снижающая конкурентоспособность British Steel на мировом рынке.


Оптимальным выходом из создавшегося положения руководству British Steel показалось объединение с нидерландской металлургической компанией Koninklijke Hoogovens, занимающейся выпуском не только стали, но и алюминия. Что и было предпринято в 1999 году. Голландцы, которые выплавляли в 2,5 раза меньше стали, чем их британские партнеры, считались более эффективной компанией, а слияние могло дать экономию затрат в размере около $300 млн. в год.
На новую компанию, получившую название Corus, возлагались большие надежды, однако они не оправдались, причем это стало понятно с самого начала. Прежде всего, не сложились отношения между британской и нидерландской частями руководства. По мнению наблюдателей, председатель правления British Steel сэр Брайен Моффат, занявший аналогичный пост и в Corus, проявлял непозволительное высокомерие по отношению к голландским коллегам и вопреки изначальным договоренностям рассматривал нидерландскую часть бизнеса в качестве придатка к британской.


Председатель правления British Steel Брайен Моффат занял аналогичный пост и в Corus
Председатель правления British Steel Брайен Моффат занял аналогичный пост и в Corus
«British Steel приобрела Hoogovens с премией (по отношению к текущей рыночной цене) и вела себя так, будто она ее облагодетельствовала», – выразился в разговоре с корреспондентом американской газеты один британский аналитик1. Заводы Corus в Великобритании были насквозь убыточными, но именно в них вкладывались средства, заработанные нидерландскими предприятиями. В ответ наблюдательный совет, в котором большинство составляли голландцы, стал блокировать все начинания правления, контролируемого британскими менеджерами. Так, например, сорвались продажа непрофильного алюминиевого бизнеса Corus французской компании Pechiney и объединение корпорации с бразильской компанией CSN, что могло бы решить сырьевую проблему британско-нидерландской группы за счет получения руды и полуфабрикатов из Бразилии.


Другая проблема заключалась в том, что правление и наблюдательный совет, увлеченные борьбой друг с другом, уделяли недостаточно внимания непосред­ственно управлению компанией. Если в Нидерландах сталелитейные мощности Corus были консолидированы и состояли всего лишь из одного металлургического предприятия (к слову, современного и эффективного), то британская ее часть представляла собой пеструю коллекцию разновозрастных заводов с широким ассортиментом выпускаемой продукции из стали, – как правило, недорогих коммерческих сортов, не пользующихся в самой Британии особым спросом. Некоторые из этих предприятий были убыточными, а руководство признавало единственный путь сокращения затрат – массовые увольнения. С 1999-го по 2002 год штат Corus сократился на 12 тыс. человек (почти на четверть от изначального состава), и в основном – в Великобритании.


Наконец, компании приходилось бороться и с неблагоприятными обстоятельствами. Конец 90‑х – начало 2000-х годов ознаменовались острым кризисом на мировом рынке стали. Появление России и Украины в качестве крупных экспортеров дешевой стальной продукции, активизация японских и корейских компаний привели к значительному избытку предложения и резкому падению цен. Corus со своей сложной производственной структурой, дорогостоящей рабочей силой, привозным сырьем и неизбежным распылением ресурсов по ряду предприятий не могла конкурировать не только с ведущими европейскими корпорациями, но и с низкозатратными металлургическими комбинатами из СНГ и Восточной Азии. И здесь руководство компании видело единственный выход в сокращениях. На 1999 год совокупная производственная мощность британско-нидерландской корпорации составляла 24 млн. т стали в год, но компания ни разу в своей истории не вышла на этот объем. Более того, в 2001 году ее предприятия вместе взятые произвели только 17,8 млн. т стали – в результате компания опустилась с третьего места в мировом рейтинге на восьмое.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация