На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№11, 2007
№11, 2007
03.12.2007
Для подписчиков
просмотров: 33
комментариев: 0

Хитрость как стратегия

как выиграть в конкурентной борьбе, введя противника в заблуждение



Хитрость как стратегия |
Лучшие практики, Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Многие компании, стремясь к лидерству на рынке, идут напролом – всеми возможными средствами пытаясь вытеснить конкурентов и отвоевать себе максимальную рыночную долю. Но иногда полезно изменить тактику – стать «серым кардиналом» и действовать тайно, скрывая от соперников свои цели и методы, заставляя их поступать так, как выгодно вам. Как же это сделать?




Жесткие методы борьбы и действия под девизом «все средства хороши» – вовсе не единственный путь выиграть в конкурентной войне. Зачастую гораздо эффективнее оказываются методы тайного противостояния. Так считает известный консультант по стратегическим вопросам Джордж Сталк1. Эти методы основаны на простой, как все гениальное, идее – ввести конкурента в заблуждение. Так, чтобы он поступил опрометчиво и в результате потерял, скажем, часть своих клиентов или прибыли (а вы, следовательно, получили больший доход). Или отвлечь внимание соперника – тогда он не заметит ваших успехов и не сможет их повторить. Какие же стратегии введения конкурентов в заблуждение можно использовать и в каких случаях?


ВНЕ ЗОНЫ ПРИБЫЛИ
Не секрет, что одни сферы бизнеса прибыльнее других. Однако мало кому приходит в голову, что можно переманить конкурентов в менее прибыльный сегмент рынка. Например, с помощью умной ценовой политики побудить их переключиться на тех клиентов, которые в долгосрочной перспективе окажутся наименее выгодными. А самому за это время захватить самых прибыльных клиентов.
Такую стратегию использовала Ecolab по отношению к своему основному конкуренту – Diversey. Обе эти американские компании были лидирующими поставщиками чистящих средств для ресторанов, больниц, школ, офисов и т.п. В конце 90-х годов собственники компании Diversey поставили перед ее руководителями задачу – значительно повысить эффективность деятельности фирмы. Для достижения этой цели было решено внедрить новую стратегию, которая заключалась в привлечении частных клиентов, готовых платить больше за продукцию компании. Таким образом надеялись существенно повысить маржу, а значит, и прибыль.

Компания Ecolab, вопреки ожиданиям, не стала бороться с Diversey за этот «лакомый кусочек» рынка. Напротив – она полностью уступила частных клиентов своему конкуренту, повысив цены для этого сегмента настолько, что частные заказчики вынуждены были массово перейти к Diversey. Сама же Ecolab сосредоточилась на продаже товаров организациям (крупным больницам, сетям ресторанов и т.д.) по ценам, ниже установленных компанией Diversey для этого сегмента. В результате такой ценовой политики Ecolab переманила многих крупных клиентов от своего конкурента.
Diversey поначалу расценила действия соперника как неожиданный подарок и рассчитывала на значительный рост прибыли. Однако спустя некоторое время оказалось, что результаты – прямо противоположные: прибыль Ecolab увеличилась на 20%, а Diversey – снизилась на 15%.

Проблема заключалась в том, что в принятой компанией Diversey стратегии не были учтены затраты на продажу, сервис и дистрибуцию, связанные с новым сегментом покупателей. Переключившись на частных клиентов, Diversey вынуждена была существенно увеличить расходы на их обслуживание. Покупатели этой категории были готовы платить больше, но объем их заказов, как правило, был меньшим. А Ecolab, напротив, хотя и снизила цены, однако за счет уменьшения издержек на дистрибуцию и обслуживание сумела стать прибыльнее. И выиграла в конкурентной борьбе – вскоре уже неприбыльная Diversey была продана компании Unilever и ушла из рынка чистящих средств.

Для того чтобы успешно применять такую стратегию, руководство организации должно постоянно отслеживать действия конкурентов и анализировать их последствия. Если вы заметили, что компания-соперник приняла решение сосредоточиться на одной категории клиентов, тщательно проанализируйте, действительно ли именно этот сегмент покупателей сможет стать основным источником прибыли. Возможно, конкуренты что-то не учли? Если вы нашли такую несостыковку теории с реальностью, значит, у вас есть отличная возможность получить серьезное конкурентное преимущество или даже вытеснить противника из рынка (впрочем, на это может понадобиться длительное время).

Можно также сыграть на опережение, то есть самим переключиться на ту категорию клиентов, которая вашим конкурентам почему-то кажется не слишком привлекательной, однако, по вашему мнению, обладает скрытым потенциалом. Разумеется, при этом нужно будет тщательно просчитать вероятные последствия такого шага (возможно, с привлечением экспертов со стороны) – иначе вы рискуете сами оказаться вытесненными из рынка.
Каким компаниям подходит такая стратегия? Прежде всего – работающим в тех сферах бизнеса, где затраты на обслуживание клиентов могут суще­ственно отличаться для разных групп потребителей или различных товаров/услуг фирмы. Например, под это определение подходят поставщики канцелярских принадлежностей, офисного и медицин­ского оборудования, фармацевтических препаратов, а также компании, предоставляющие потребительские финансовые услуги.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация