На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№11, 2007
№11, 2007
03.12.2007
Для подписчиков
просмотров: 45
комментариев: 0

Менеджмент на расстоянии

Эффективное управление виртуальными командами



Менеджмент на расстоянии  |
Лучшие практики
 | Управление компанией
В век высоких технологий руководителю компании не нужно ограничивать штат сотрудниками, живущими в одном городе. У него есть возможность привлечь к работе над проектом профессионалов из разных регионов, создав виртуальную команду. Впрочем, в этом случае перед менеджером проекта встанет сложная задача – наладить эффективное взаимодействие территориально удаленных сотрудников и скоординировать их действия. Об этом мы побеседовали с известными консультантами в сфере управления проектами – Ларри Батлером и Стивеном Фланнесом, которые побывали в Киеве на «Неделе проектного менеджмента».




«Управление компанией»: Для каких проектов целесообразно создавать виртуальные команды?
Стивен Фланнес:
Чаще всего виртуальные команды создают для реализации проектов в сфере высоких технологий. Однако я знаю немало примеров, когда члены таких команд взаимодействовали с клиентами или занимались продажами. Все зависит от потребностей компании.

«УК»: Какими качествами должен обладать менеджер виртуальной команды?
С.Ф.:
Прежде всего менеджеру виртуальной команды – и это особенно важно для устранения конфликтов – нужно быть смелым. Ему нельзя закрывать глаза даже на малейшие неувязки в команде. Наоборот – он должен поднимать на поверхность и выносить на обсуждение любые проблемы. Иначе он лишится уважения и доверия подчиненных, а успех всей работы может оказаться под угрозой.
Ему также необходимо хорошо разбираться в сфере межличностных коммуникаций: уметь ставить открытые вопросы, удерживать дискуссию в заданных рамках и находить новые точки зрения на проблемы, владеть навыком активного слушания. Менеджер, работающий с виртуальной командой, должен чувст­вовать людей и подбирать подход к каждому – даже в режиме телефонных переговоров.
Ларри Батлер: Я считаю, что критически важное качество для менеджера виртуальной команды – это способность «слушать, но не заслушиваться». Если только то и делать, что слушать, то обсуждение проекта может уйти в сторону.

«УК»: С какими проблемами чаще всего сталкивается менеджер виртуальной команды?
С.Ф.: Непонимание – самая распространенная проб­лема. Люди могут по-разному понимать одно и то же решение, принятое на собрании команды. Внешне это незаметно: совещание прошло, на нем вроде бы приняли решение, после чего каждый занялся делом. Однако спустя некоторое время оказывается, что каждый пошел «своим путем». Поэтому, чтобы удостовериться, что на совещании действительно было достигнуто понимание, под конец виртуальной встречи менеджеру нужно обязательно подвести итоги и озвучить принятые решения. К примеру, так: «Я понял, что мы решили сделать такие-то шаги. Я прав?» Если кто-то из членов команды скажет, что понимает принятые решения по-другому, обсуждение нужно возобновить, а затем вновь подвести черту. И продолжать этот процесс до тех пор, пока все участ­ники встречи не согласятся с тем, как озвучивает решение менеджер. Только так руководитель сможет быть уверен, что, скажем, его подчиненный из Одессы действительно согласился с предложением своего коллеги из Киева.


Еще одна проблема – как работать со «сложными» сотрудниками? Например с такими, которые любят очень много говорить на совещаниях. В этом случае едва ли будет корректным постоянно обрывать человека – лучше позвонить ему заранее и сказать: «Я ценю то, что ты вносишь большой вклад в обсуждение. Но я бы попросил тебя помочь мне уговорить высказаться на завтрашнем совещании других членов команды – тех, кто обычно отмалчивается». Тогда у подчиненного появится позитивная мотивация говорить меньше.


Л.Б.: Распространенная проблема заключается в том, что иногда решения на самом деле принимаются не всей виртуальной командой, а сотрудниками головного офиса. Если, скажем, три члена команды работают в центральном офисе, а остальные разбросаны по всей Украине, то ничто не мешает этой небольшой группе общаться между собой в любое время и договариваться о каких-то действиях без ведома остальных сотрудников. В результате в виртуальной команде образуется подкоманда, а это может быть опасным для проекта. Порой случается и так, что на совещании принимается одно решение, а потом члены команды из центрального офиса, лично беседуя с менеджером, его меняют. Менеджеру обязательно нужно отслеживать такие ситуации и не допускать возникновения неформальных подкоманд.

«УК»: Разве менеджер может запретить сотрудникам головного офиса общаться между собой помимо общекомандных встреч?
С.Ф.: Конечно, запретить нельзя, но можно, к примеру, установить правило: все важные вопросы обсуждаются только в присутствии всех членов команды.

«УК»: Как наладить эффективную коммуникацию в виртуальной команде? О чем надо позаботиться в первую очередь?



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация