На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№10, 2007
№10, 2007
02.11.2007
Для подписчиков
просмотров: 18
комментариев: 0

Отцы и дети

Раджив Баджадж, сын владельца Bajaj Auto, разработал и воплотил в жизнь стратегию вывода компании из кризиса.



Отцы и дети |
Лучшие практики, Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Смена поколений в любой семейной компании – дело непростое. В индийской Bajaj Auto, некогда крупнейшем в стране производителе мотороллеров, передачу полномочий облегчил… кризис. Открытие индийского рынка для иностранной конкуренции, появление на нем новых игроков потребовали выработки новой стратегии, и ее автором стал 33-летний Раджив Баджадж, старший сын владельца компании, через несколько лет сменивший отца на директорском посту.




Как мотоцикл мотороллер задавил
Вторая половина 40-х была сложным и в то же время судьбоносным периодом в истории Индии. Страна полным ходом шла к независимости (которую и обрела в 1947 году), ее сотрясали межнациональные и межрелигиозные беспорядки, экономика переживала непростой этап разрыва с пуповиной британской метрополии. Однако именно в эти годы в Индии по­явились многие компании, которые сейчас относятся к числу крупнейших в ряде отраслей. Пока горячие головы занимались политикой, предприимчивые люди шли в бизнес, а новорожденное государство ценило и лелеяло первых отечественных производителей.
Одним из таких первопроходцев стал Камалнайян Баджадж, в 1945 году открывший небольшую фирму по продаже мотороллеров. Этот вид транспорта пользовался огромной популярностью у индийцев, и дела Баджаджа быстро пошли в гору. В 50-е годы Bajaj (позднее – Bajaj Auto) начала импортировать итальянские двух- и трехколесные (грузовые) мотороллеры Piaggio, а затем фактически скопировала несколько самых популярных их моделей и начала самостоятельный выпуск.
Баджадж успел вовремя: в середине 60-х в Индии была принята новая экономическая политика, направленная на поддержку ведущих национальных производителей посредством жесточайшего протекционизма во внешней торговле и ограничения конкуренции внутри страны. Более 20 лет импорт мототехники в Индию был запрещен, а выход на рынок новых мест­ных компаний затруднялся чрезвычайно сложными и длительными бюрократическими процедурами выдачи лицензий. Bajaj Auto стала региональным монополистом на индийском рынке мотороллеров. Два ее завода в штате Махараштра работали в три смены с полной загрузкой, а очередь на покупку новой двухколесной машины была забита на десять лет вперед.
Не удивительно, что Bajaj Auto в таких тепличных условиях считала себя одним из лидеров индийского машиностроения и откровенно почивала на лаврах. Качество ее продукции было не слишком высоким, ни оборудование, ни организация труда на ее заводах не менялись по много лет, за ненадобностью практически атрофировалась служба продаж. И в самом деле – зачем напрягаться, когда все выпущенные мотороллеры отхватят с руками, да еще и скажут «спасибо»?


Рахул Баджадж долго не хотел признавать, что преимущество его компании на рынке мотороллеров больше не играет особой роли
Рахул Баджадж долго не хотел признавать, что преимущество его компании на рынке мотороллеров больше не играет особой роли
Однако нельзя говорить, что два десятилетия господ­ства на рынке привели Bajaj Auto к деградации. Ее владелец и руководитель Рахул Баджадж, в 70-е годы сменивший своего отца, был агрессивным и амбициозным предпринимателем и мечтал сделать свою компанию крупнейшим в мире производителем мотороллеров. Для этого нужно было постоянно наращивать выпуск и следить, чтобы другие индийские компании не пролезли со своей техникой в Махараштру и соседствующие с ней штаты, где доминировала Bajaj Auto.
Курс на либерализацию, взятый индийским правительством в начале 90-х, Рахул Баджадж воспринял в штыки. Как председатель престижного «Бомбейского клуба», объединявшего протекционистски настроенных предпринимателей, он решительно и резко выступал против открытия индийского рынка для иностранных компаний, заявляя, что зарубежные фирмы будут заведомо иметь конкурентные преимущества перед индийскими благодаря лучшей инфраструктуре, более дешевому финансированию и более гибким законам о труде.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация