На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№10, 2007
№10, 2007
02.11.2007
Для зарегистрированных пользователей
просмотров: 149
комментариев: 0

Только действия изменяют реальность!

Опыт внедрения ТОС в украинской компании



Только действия изменяют реальность! |
Миссия, стратегия, видение, Управление проектами
 | Управление компанией

Популярность ТОС (теории ограничений) как инструмента, с помощью которого можно обеспечить непрерывное развитие компании (даже если рынок уже не развивается), постоянно растет. А вместе с этим усиливается интерес к результатам внедрения данного подхода в украинских компаниях. Ведь каждый практик, читая о новациях в управлении, задает одни и те же вопросы: где это работает и как это внедрить?

Опыт компании, которая одной из первых в Украине прошла обучение подходам ТОС и самостоятельно начала их внедрять, я опишу ниже.





Дилемма
А теперь обо всем по порядку. С чего все началось? Развитие компании зависит от многих факторов, один из них – ежегодный рост продаж. У компании, которую мы рассматриваем (работает на рынке замороженных продуктов, условно назовем ее «Холодный продукт»), с этим показателем было все в порядке. Продажи ежегодно росли в среднем на 20%, при том что рынок уже остановился в своем росте, а в последний год даже сократился на 10%. При этом наметилась тенденция, серьезно обеспокоившая менеджмент «Холодного продукта», а именно: увеличение прибыли на протяжении последних пяти лет было незначительным (прирост не достигал и 5%).
Это свидетельствовало о том, что затраты компании растут быстрее, чем ее маржа. Более того, стало понятно, что желаемый дополнительный рост продаж в будущем потребует от собственников все более серьезных инвестиций.
Перед «Холодным продуктом» встала дилемма, с которой сталкивается большинство компаний, когда их дальнейшее развитие требует значительных инвестиций, а темпы роста рынка уже не так существенны, чтобы однозначно быть уверенным в их скором возврате. В чем же, собственно, дилемма? С одной стороны, для того чтобы обеспечить прибыльное развитие компании сегодня и в будущем, необходимо увеличивать продажи, а для этого нужны дополнительные инвестиции. С другой стороны, чтобы обеспечить развитие прибыльной компании и в будущем, нельзя наращивать продажи любой ценой. Если «Холодный продукт» хочет быть прибыльным сегодня и в будущем, необходимо увеличивать маржу и обеспечивать возврат инвестиций (увеличивать ROI). В этом и заключается основной конфликт (рис. 1). Чтобы его решить, нужно найти способ наращивать продажи и одновременно обеспечивать быстрый возврат инвестиций.
Что изменили в производстве
Начали с обучения персонала среднего звена подходам ТОС и их использованию на практике. На это понадобилось около двух месяцев. Именно применению этих подходов в компании консультанты Goldtratt Consulting учили менеджмент высшего звена «Холодного продукта». Результатом стал план внедрения подходов ТОС в компании – со сроками и ответственными лицами. Почему начали именно с этого? Потому что, как известно, лучший способ преодолеть сопротивление переменам – участие персонала в выработке решений, которые обеспечат эти перемены. В таком случае решение об изменениях не воспринимается большинством персонала как прихоть руководства, а считается необходимым для развития компании.
Следующим этапом внедрения был анализ запланированных на текущий год инвестиций с точки зрения «пяти фокусирующих шагов ТОС»:
1. Определить ограничение системы.
2. Решить, как использовать ограничение.
3. Подчинить всю систему этому решению.
4. Расширить ограничение системы.
5. Если в ходе предыдущих шагов ограничение было устранено, вернуться к первому шагу.
Следует обратить внимание на то, что шаг 4 всегда связан с дополнительными инвестициями, поэтому для обеспечения эффективности возврата вложений необходимо убедиться в том, что шаги 1, 2 и 3 уже сделаны. В этой связи основной задачей компании было определить ограничение и использовать его по максимуму. И только после этого привлекать инвестиции для расширения ограничения.
Поскольку «Холодный продукт» производит сезонный товар, а потребление в сезон (4–5 месяцев) возрастает в несколько раз по сравнению с несезоном, то ограничением в эти месяцы становятся производственные мощности. Все компании на этом рынке делают основные инвестиции именно в расширение производственных мощностей, хотя в 90% случаев имеют около 50–60% свободных мощностей. Главное отличие между тем, как поступила данная компания, и тем, что обычно делают остальные: она инвестировала только в то оборудование, которое на самом деле являлось ограничением и не имело более 20% свободных мощностей.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо зарегистрироваться
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация