На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2006
№7, 2006
12.09.2006
Для подписчиков
просмотров: 25
комментариев: 0

Искусство кардинальных перемен




Искусство кардинальных перемен |
Миссия, стратегия, видение, Управление изменениями
 | Управление компанией
Когда компания резко меняет курс развития, направляя при этом значительную часть ресурсов в совершенно новые для нее области, можно говорить, что она решилась на кардинальные перемены. Новый ассортимент продуктов или услуг, новая клиентская база или новые способы ведения бизнеса – вот результаты крутых виражей. Подобную рокировку в своей игре сделала в начале 90-х Nokia, начав производить вместо бумаги, телевизоров и автопокрышек мобильные телефоны. Безусловно, перестройка стратегии – дело рискованное, поскольку компании, взявшиеся за нее, зачастую не достигают поставленных целей. Однако и не меняясь время от времени, невозможно обеспечить рост стоимости компании в долгосрочном периоде.




Когда и как осуществлять кардинальные перемены? Чтобы ответить на эти вопросы, мы проанализировали трансформации, осуществленные в разное время разными компаниями. Выдвигаемые гипотезы мы тестировали сначала в рабочей аудитории, а затем – в общении с представителями 24 транснациональных компаний. В некоторой степени результаты, полученные в ходе исследования, оказались предсказуемыми. Так, удачливые реформаторы делали ставку на особенности, отличавшие их от конкурентов, и основывались на наработанном деловом и управленческом опыте. В целом это вполне логично. По-настоящему интересным оказалось то, что наиболее успешные компании умели, кроме этого, попеременно переключаться с инновационной деятельности на совершенствование операционной эффективности, каждый раз выбирая наилучшее время для следующего шага. Они также придерживались логики последовательного развития бизнеса.

О чем же следует помнить руководству компании, отважившейся кардинально поменять курс? Успех стратегических перемен зависит, во-первых, от четкого понимания того, является ли успешной ваша основная бизнес-модель; во-вторых – от периодического смещения акцентов в инновационной деятельности, в случае когда бизнес-модель не работает; в-третьих – от последовательного использования имеющегося опыта для развития организации в новых направлениях.

ЕСЛИ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ УСПЕШНА – ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ЕЕ

Наименее рискованные кардинальные изменения основываются на бизнес-моделях, которые уже успешно функционируют в компании, – это первое, что должны принять во внимание руководители1. К примеру, радикальное изменение комплекса предлагаемых продуктов – рискованнее, чем затраты на расширение круга потребителей. Так что если недостатка в средствах компания не испытывает, успешно функционирующую модель нужно развивать: скажем, за счет привлечения новых потребителей, освоения новых географических направлений или быстрого поглощения иных компаний.

Таким путем шла компания Unilever, гигант в сфере производства продуктов питания и бытовой техники – владелец бренда Lipton Foods. В конце 90-х она применила свою успешную бизнес-модель продвижения продукта в совершенно новом для нее сегменте холодного чая. На то время чайное направление Unilever было в два раза мощнее, чем у ее главного конкурента – компании R. Twining & Co Ltd, но доля рынка Lipton все еще продолжала расти при неизменном числе клиентов, которые переходили из сегмента потребителей рассыпного чая в сегмент потребителей пакетированного чая. Но вскоре компания Lipton поняла, что предлагать чай одним и тем же потребителям – значит ограничивать горизонты своего развития. Напротив, как поле для игры нужно рассматривать глобальный рынок напитков. Поэтому, пытаясь конкурировать с такими гигантами, как Coca-Cola и Pepsi, она стала привлекать новых потребителей на новых рынках, например, позиционируя холодный чай как альтернативу для потребителей кофе.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация