На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2006
№6, 2006
07.07.2006
Для подписчиков
просмотров: 32
комментариев: 0

Большие эксперименты больших компаний

или Как научиться забывать



Большие эксперименты больших компаний |
Инновации, Управление изменениями
 | Управление компанией
Возможности роста компаний и рынков не безграничны. Рано или поздно даже лидерам приходится задумываться над освоением нового поля деятельности. И тогда они делают ставку на стратегические инновации — те, которые помогают завоевывать новые рынки, привлекать новые группы покупателей и дают компании возможность постоянно расти.





При этом нередко предполагают, что именно предыдущий опыт поможет сделать и новые проекты столь же успешными. И это – самое большое их заблуждение! Внедряя стратегические инновации, первое, о чем следует позаботиться, — это забыть все то, что ранее приносило успех. В книге «Десять правил стратегических инноваторов» Виджай Говиндараджан и Крис Тримбл формулируют рецепты спасительной «амнезии».

В отличие от продуктовых и процессных инноваций, которые представляют собой различные улучшения и изменения, стратегическая инновация – это акт создания чего-то абсолютно нового. Внедрение стратегических инноваций позволяет по-иному ответить на главные вопросы бизнеса: кто наш потребитель, что мы ему предлагаем и каким образом мы можем это сделать?

Стратегическая инновация помогает найти новых потенциальных потребителей (например, компания Canon в 1970-х годах первой стала предлагать свою технику малому бизнесу и частным лицам, а не крупным корпорациям), изменить способы предоставления услуг (так, IBM в 1990-х переключилась с продажи программных продуктов и компьютерной техники по отдельности на продажу комплексных решений) или перестроить цепочку создания товара (как это произошло в компании Dell Computer в 1980-х при внедрении модели прямых продаж). И только с помощью этого «нового» компании начнут по-настоящему развиваться.

Примером стратегической инновации может служить проект Tremor, запущенный в 2001 году Procter&Gamble. Поначалу компания пыталась найти новые эффективные маркетинговые механизмы для собственных продуктов и экспериментировала с методами распространения информации о своих товарах среди потребителей – «из уст в уста». Она разработала способ определения общительного лидера в компании подростков. Затем предложила этим лидерам попробовать продукцию, обсудить ее с друзьями и раздать купоны на скидки и пробники всем желающим. Через два года маркетинговая «армия» компании насчитывала более 200 тысяч человек. А когда Procter&Gamble поняла, что может предоставлять другим фирмам доступ к этой сети за определенную плату, был создан Tremor. Следует отметить, что Tremor не имеет ничего общего с основным бизнесом компании, более того, он означает переход от сферы производства к сфере услуг. Большинство консультантов по управлению сказали бы, что это неразумно – выходить в те области бизнеса, где компания не имеет ни опыта, ни знаний. Тем не менее Tremor, как и многие подобные проекты, оказался прибыльным. В чем же секрет успешности стратегических инноваций?



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация