На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2006
№6, 2006
07.07.2006
Для подписчиков
просмотров: 27
комментариев: 0

И пораженье от победы ты сам не сможешь отличить




И пораженье от победы ты сам не сможешь отличить |
Управление изменениями
 | Управление компанией
На первый взгляд, нет ничего хитрого в закрытии проекта, признанного неудачным, – будет ли это завод или рекламная разработка. Ломать – не строить… Всего-то три варианта поведения. Можно ликвидировать, быстро продать то, что можно продать, остальное списать на убытки и благополучно (или как получится) забыть. Можно взять то хорошее, что было: коллектив или костяк его; оборудование или технологии, которые потом могут пригодиться; научные разработки; электророзетки повыдергивать, в конце концов. Можно повернуться спиной и предоставить проект его судьбе: умрет – тогда и похороним. Интерес представляет разве что определение «точки перегиба» – до нее проект жив, а после судьба его безрадостна. Так ли просто закрыть даже самый провальный с виду бизнес, и всегда ли это правильно?





НЕКОТОРЫЕ ТИПИЧНЫЕ СИТУАЦИИ

Набор шагов и процедур при закрытии некоего проекта практически полностью определяется тем, какие задачи должны были с его помощью решаться, но оказались нерешенными и нерешаемыми. Если не удается выйти на заданный уровень доходности, прибыльности, рентабельности, то это, пожалуй, самый простой случай: анализ производственной, финансовой, экономической, рыночной динамики за несколько месяцев обычно очень точно указывает на бесплодность дальнейших усилий, а окончательное решение – за руководителем. Принимать его надо с учетом степени диверсифицированности бизнеса.

Монопроект, не связанный с другими, можно и нужно закрывать, и желательно не затягивать: проволочки с ликвидацией, обусловленные исключительно психологическими факторами, множат убытки и отнимают время, которое надо использовать для организации нового дела. Обычно лидер, принимающий такое решение, испытывает сильное давление подчиненных, которым вовсе не улыбается искать новую работу.

Все усложняется, когда проект (организация, производство) входит составной частью в диверсифицированный бизнес и последствия его ликвидации не удается исчерпывающе точно просчитать. Это как раз тот случай, когда поспешать надо медленно, а единоличное волевое решение отложить на неопределенный срок. Пример: филиал, расположенный в другом регионе, постоянно убыточен, но сам по себе регион интересен и перспективен для последующей экспансии. После ликвидации филиала будут потеряны уже занятые организационные, материальные и кадровые плацдармы, в дальнейшем восстановить их не удастся. Здесь решение о закрытии повлечет трудно прогнозируемые последствия и лучше сделать его предметом длительного обсуждения в широком кругу.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация