На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№3, 2006
№3, 2006
06.04.2006
Рубрика: Лидерство
Для подписчиков
просмотров: 5
комментариев: 0

Уйти, чтобы вернуться



Возвращение в компанию ее бывшего топ-менеджера может оказаться оптимальным вариантом разрешения кризисной ситуации.
Хорошо знающий дело изнутри, он не даст кораблю пойти ко дну. При этом такие руководители обычно попутно извлекают для себя полезные уроки и добавляют дельные советы в копилку ценных идей для всех управленцев.





Лоуренс Боссиди - известная персона в мире бизнеса. В 1998-м журнал Chief Executive назвал его топ-менеджером года за такое достижение, как 31 квартал непрерывного роста прибыльности компании. В это время шел седьмой год его работы в Allied Signal. Год спустя, после слияния Allied Signal с Honeywell, он стал председателем совета директоров Honeywell International, а в 2000-м ушел из компании. Но в 2001 году, после того как Европейская Комиссия помешала General Electric поглотить Honeywell International, а доходы последней катастрофически снизились, Лоуренс Боссиди вернулся. Инициированная им оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры помогла компании стабилизировать ситуацию. Опыт Лоуренса Боссиди говорит в пользу следующих принципов:
  • Если топ-менеджер колеблется, уходить ему из компании или нет, он должен задать себе вопрос: узнал ли он все, что возможно, на этом месте? Если вы уверены, что больше узнать ничего не удастся, - уходите. Но не увольняйтесь, пока не получили здесь весь опыт. Некоторые переходят из компании в компанию из-за денег, и не получают реального прогресса в знаниях. Не уходите слишком рано!
  • Лидер должен вникать в детали. Кое-кто считает это ниже своего достоинства, но я уверен, что детали - важная часть работы. Хотя я тех людей понимаю. Если супруга вечером спросит, как прошел ваш день, то какой ответ вы предпочтете: «занимался деталями» или «думал о великих перспективах»?
  • При найме персонала меня не интересует элитное образование. Это полезно, но не обязательно. И мне все равно, есть ли у человека опыт работы в одной или более компаний. Меня интересует единственное - что он умеет делать.
  • Идеальная организация - та, где рядом работают молодежь, пожилые и средних лет люди. Молодые менеджеры, имеющие возможность воспользоваться опытом старшего поколения, более успешны, чем те, которые работают только среди людей своей возрастной группы.
  • Для того чтобы улучшить работу компании, я руководствуюсь шестью принципами: знать свой персонал и свой бизнес, реалистично оценивать ситуацию, ставить перед собой четкие цели и приоритеты, достойно вознаграждать сотрудников, общаться с ними и постичь самого себя.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация