|
№3, 2006
|
06.04.2006
|
просмотров: 5
комментариев: 0 |
Уйти, чтобы вернуться
Возвращение в компанию ее бывшего топ-менеджера может оказаться оптимальным
вариантом разрешения кризисной ситуации.
Хорошо знающий дело изнутри, он не даст кораблю пойти ко дну. При этом такие
руководители обычно попутно извлекают для себя полезные уроки и добавляют
дельные советы в копилку ценных идей для всех управленцев.
Лоуренс Боссиди - известная персона в мире бизнеса. В 1998-м
журнал Chief Executive назвал его топ-менеджером года за такое
достижение, как 31 квартал непрерывного роста прибыльности компании. В
это время шел седьмой год его работы в Allied Signal. Год спустя, после
слияния Allied Signal с Honeywell, он стал председателем совета
директоров Honeywell International, а в 2000-м ушел из компании. Но в
2001 году, после того как Европейская Комиссия помешала General
Electric поглотить Honeywell International, а доходы последней
катастрофически снизились, Лоуренс Боссиди вернулся. Инициированная им
оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры помогла
компании стабилизировать ситуацию. Опыт Лоуренса Боссиди говорит в
пользу следующих принципов:
- Если топ-менеджер колеблется, уходить ему из компании или нет, он
должен задать себе вопрос: узнал ли он все, что возможно, на этом
месте? Если вы уверены, что больше узнать ничего не удастся, - уходите.
Но не увольняйтесь, пока не получили здесь весь опыт. Некоторые
переходят из компании в компанию из-за денег, и не получают реального
прогресса в знаниях. Не уходите слишком рано!
- Лидер должен вникать в детали. Кое-кто считает это ниже
своего достоинства, но я уверен, что детали - важная часть работы. Хотя
я тех людей понимаю. Если супруга вечером спросит, как прошел ваш день,
то какой ответ вы предпочтете: «занимался деталями» или «думал о
великих перспективах»?
- При найме персонала меня не интересует элитное образование.
Это полезно, но не обязательно. И мне все равно, есть ли у человека
опыт работы в одной или более компаний. Меня интересует единственное -
что он умеет делать.
- Идеальная организация - та, где рядом работают молодежь,
пожилые и средних лет люди. Молодые менеджеры, имеющие возможность
воспользоваться опытом старшего поколения, более успешны, чем те,
которые работают только среди людей своей возрастной группы.
- Для того чтобы улучшить работу компании, я руководствуюсь
шестью принципами: знать свой персонал и свой бизнес, реалистично
оценивать ситуацию, ставить перед собой четкие цели и приоритеты,
достойно вознаграждать сотрудников, общаться с ними и постичь самого
себя.
Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
Последние статьи
|
Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
|
|
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
|
|
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
|
|
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
|
|
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
|
|
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
|
|
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
|
|
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
|
|
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
|
|
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
|
|
|
