На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№2, 2006
№2, 2006
11.03.2006
В открытом доступе
просмотров: 3515
комментариев: 1

Путь к величию открыт для всех



Твердость намерений и искренность желаний часто не выдерживают испытания временем и обстоятельствами. Впрочем, намерения остаются, даже если так и не воплощаются в жизнь. Стивен Кови, возможно, первым предложил четкую систему того, как извечным человеческим порывам стать реальностью. Сначала в книге «Семь привычек высокоэффективных людей», а затем и в «Восьмой привычке», представляющей модель лидерства нового времени. Непревзойденный знаток философии управления и мировой гуру лидерства согласился по телефону ответить на вопросы нашего журнала.





«Управление компанией»: Итак, новая книга - новая, восьмая привычка… Что побудило вас к ее созданию?

Стивен Кови: На переломное время 80-х-90-х пришлось не только падение Берлинской стены и заметное изменение политической карты мира. Оно ознаменовалось также наступлением технологической эры.

Менялся мир вокруг - менялись и мы. Новое время не только открывало, казалось, безграничные возможности, но и выставляло новые, очень жесткие требования, на которые нужно было адекватно реагировать. Тогда и появилась мысль, что семи привычек успешному человеку уже недостаточно. Нет, никто не преумаляет значения личной эффективности. Только если в 80-е она была достоинством, то теперь - просто необходимость, обязательное условие для участия в игре. А чтобы отвечать на вызовы времени, человек должен задействовать свой потенциал сполна, заставить свое призвание работать. В этом суть восьмой привычки - найдя свое призвание, помогать делать это другим, и не важно, кто они - члены семьи, коллеги, подчиненные, друзья или просто встретившиеся на вашем пути люди.

«УК»: Иногда вас называют психотерапевтом новой экономики. В чем, на ваш взгляд, состоит основная проблема с «умами» и «душами» современных компаний?

С.К.: Смена эпох вовсе не означает, что изменилось мировоззрение. Компании стремятся работать по-другому, но фактически остаются заложниками способа мышления индустриальной эпохи. А это порождает огромное напряжение и даже разочарование - как отдельной личности, так и организации в целом.

Питер Друкер был настоящим пророком, когда говорил, что через сто лет историки, анализируя наше время, назовут среди кардинальных сдвигов не технологии, Интернет или электронную коммерцию, а прежде всего беспрецедентные изменения, которые произошли в людях.

Мы оказались перед ошеломляющим выбором. У нас появилось больше свободы, больше независимости. Возьмем хотя бы только «производственный контекст» - на протяжении веков люди работали где-то, у кого-то, на кого-то. А что теперь? Все больше и больше людей сами выбирают, кому им продать свой свободный труд. Ими уже никто не руководит, а это не всегда просто. Поэтому Друкер и говорил, что впервые за всю историю цивилизации люди вынуждены учиться управлять собой. Однако общество пока не готово к таким переменам. По-видимому, это же относится и к компаниям: они хотят действовать по законам эпохи технологий, а на самом деле управляют по правилам индустриальной эпохи. Любой студент сегодня скажет, что знания - главное орудие производства. Безусловно, главное - высококвалифицированные сотрудники. Но имеют ли они возможность в полной мере реализовать свой потенциал? В большинстве случаев - нет. Управ­ ­ ленческая модель индустриальной эпохи не оставляет места ни потенциалу, ни призванию. Индивидуальность воспринималась и все еще воспринимается как обуза. Подавлять ее, контролировать и управлять ею - так гораздо спокойнее и надежнее. Такое мировоззрение не имеет будущего… Зато станет (точнее, уже стало) источником деморализующих деструктивных процессов, происходящих в современных организациях.

«УК»: Если все же отказаться от традиционной модели, то на смену контролю приходит доверие. Значимость доверия - одна из ключевых тем «Восьмой привычки». Впрочем, о доверии говорят очень много, называя его валютой компаний. Только вот никак ее не прибывает…

Стивен Кови: "Доверяя людям, вы посылаете им сигнал: вы видите не только то, что находится на поверхности (например, какие-то результаты), вы видите то, что скрыто от глаз, - их потенциал, ценность."
Стивен Кови: "Доверяя людям, вы посылаете им сигнал: вы видите не только то, что находится на поверхности (например, какие-то результаты), вы видите то, что скрыто от глаз, - их потенциал, ценность."
С.К.:
Это следствие того способа мышления, о котором мы говорили выше. Но это неизбежно изменится. Контроль будет вытеснен доверием. Может, кому-то моя уверенность покажется идеалистичной, но она - чистый прагматизм. Вы же не собираетесь отказываться от развития, движения вперед? Источник вашего конкурентного преимущества - умение задействовать потенциал своих сотрудников. Доверяя людям, вы посылаете им сигнал: вы видите не только то, что находится на поверхности (например, какие-то результаты), вы видите то, что скрыто от глаз, - их потенциал, ценность. Так вы создаете возможности для их самореализации. Когда-то на заре моей карьеры один человек увидел во мне то, что не вписывалось в границы моего тогдашнего опыта и возможностей. Этим он упрочил во мне веру в себя, помог мне подняться в собственных глазах. Во мне не было ничего исключительного. Но я стремился расти - и это стало моей жизненной философией. Словом, доверие - это глубочайший корень мотивации. Сегодня компании разрабатывают самые изощренные мотивационные схемы. Но все это не что иное, как модернизированная версия «кнута и пряника». Мотивация же «кнутом и пряником» - это для животных. У человека же есть свобода выбора. Реальность такова: вы можете купить руки и ум сотрудника - но не купите его сердце и его дух.


Стивен Р. Ковивсемирно признанный специалист в области лидерства, эксперт по вопросам семьи, консультант, занимающийся организационными проблемами и принципами лидерства.
Его книга «Семь привычек высокоэффективных людей» (1990), побив все рекорды (15 млн. экземпляров продано к началу 2004 года), вошла в категорию мега-бестселлеров. Издание Chief Executive назвало ее «наиболее влиятельной книгой ХХ столетия о бизнесе», а журнал Time причислил д-ра Кови к когорте двадцати пяти самых влиятельных американцев. Среди иных работ: The 7 Habits of Highly Effective Families, First Things First, Principle-centered Leadership, и наконец книга The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness, которая недавно была представлена украинскому читателю («Восьма звичка. Від успішності до величі»).


Многие могут это воспринять с изрядной долей иронии. Конечно же, есть и будут люди, которые нуждаются в контроле и для которых ваше доверие ничего не значит. Но они ли - самые ценные сегодня? Или, может, они станут такими завтра? А почему, собственно, ценные специалисты должны отдавать дух и сердце именно вам? За ваши «пряники»? Конечно же, нет. Так что время доверия неизбежно придет…

«УК»: Да, но ведь мы дорожим лишь доверием тех, кому сами верим безоговорочно. А многие ли скажут, что в полной мере доверяют руководителю? Иногда довлеет мнение (хоть и не высказываемое, но подразумеваемое), что взаимоотношения руководителя и подчиненных вообще не могут базироваться на доверии. Может, когда-то в компаниях появятся «директора по доверию», которые это мнение опровергнут?

С.К.: Возможно, так и будет. Окажись я в этой роли, я бы формализовал процесс выстраивания корпоративного доверия. Моим первым шагом была бы разработка системы оценки руководителей на предмет доверия к ним. А одним из ее критериев могла бы стать верность данным обещаниям. Ничто так не разрушает доверие, как невыполненные обещания, и ничто его так не укрепляет, как выполнение обещаний. Эта простая истина известна всем. Почему же тогда руководители так легко раздают ничем не подкрепленные обещания? Да, можно, безответственно пообещав что-либо, выполнить какую-то срочную задачу, удержать нужного сотрудника или привлечь выгодного партнера. Но затем - не потеряем ли мы и того, и другого? Ну а результаты столь легковесного подхода к обещаниям не преминут негативно сказаться на прибыли.

Но даже если организации не будут «внедрять» доверие добровольно, все равно их это заставят сделать внешние обстоятельства. Просто такими будут правила игры на рынках будущего…

«УК»: Ну а как с эффективностью? Ее значимость - неоспорима.

С.К.: Здесь необходимо различать эффективность (efficiency) и результативность (effectiveness)1. Глав­ ный приоритет для подавляющего большинства компаний - эффективность. И компании немало преуспели в этом - все стало работать слаженнее, рациональнее, быстрее. Однако ничто эффективное или быстрое никогда не станет по-настоящему результативным. Просто мы забыли о том, что эффективность - отменный слуга, но очень плохой хозяин. Люди, оказавшиеся в тисках эффективности и скорости, утрачивают личную свободу. А значит, вдохновения, творческого подъема (ведь такие проявления могут быть лишь у по-настоящему свободных людей) в компаниях становится все меньше и меньше. И достижение результативности (в сегодняшнем понимании - это яркие, незаурядные результаты и большие - не обязательно масштабные, но всегда значимые - цели) для многих уже стало задачей непосильной.

«УК» Сейчас много говорят о «стратегической пропасти» - разрыве между реальным и желаемым состоянием дел в компаниях. Что приводит к образованию такой пропасти?

С.К.: Главный источник проблем - это либо отсутствие в компании четко сформулированной миссии, либо формальное, а подчас и циничное к ней отношение. На первый взгляд, все выглядит вполне невинно. Что же нам мешает нормально функционировать без изрядно надоевших всем разговоров о каком-то корпоративном документе? Но ведь сформулировать миссию - это единственный способ заявить, кто мы есть. Это также возможность самим понять, какие неверные шаги (в том числе уже сделанные нами) могут потенциально разрушать нашу целостность - то ли компании, то ли отдельной личности. Без миссии в компании никогда не утвердится основанное на ее принципах лидерство - залог будущего успеха. Собственно, тут все очень просто: есть принципы - есть и полномочия, и ответственность, и качество, и быстрота реагирования, и рост, и иные составляющие конкурентного преимущества. Нет принципов - компания обречена на безнадежную битву со своей посредственностью.

«УК»: Что еще мешает современным компаниям адекватно реагировать на новые вызовы?

С.К.: То, что менеджмент опережает лидерство. Должно же быть наоборот: лидерство обязано выйти на первый план, ибо без моральной власти оно весьма хлипко. А суть моральной власти я бы определил так: это свобода выбора, которая всегда основывается на принципах морали и почти всегда требует жертв.

«УК»: Наверняка вам приходилось сталкиваться с руководителями, хотя и преисполненными решимости действовать согласно этой формуле, но свернувшими с пути и лидерами так и не ставшими. Что было для них главным препятствием?

С.К.: Многие оказались не готовыми пойти на жертвы. А точнее - не готовыми пожертвовать такими качествами, как честолюбие, высокомерие, жадность, наконец.


Иногда мы начинаем ощущать некую безысходность или даже обреченность, словом, оказываемся в роли жертвы. Я называю это виктимизмом. Виктимизм лишает вас будущего. Махатме Ганди принадлежат прекрасные слова: «Мы сами должны стать тем изменением, которое ищем в мире»


«УК»: Одно из лидерских испытаний - это отношение к конфликтам. Конфликты в компаниях могут быть как разрушителями, так и созидателями. По словам Уоррена Бенниса, «лидеры не избегают конфликтов, не подавляют и не отрицают, а скорее считают их возможностями». Что, по-вашему, самое сложное в управлении конфликтами?

С.К.: Самое сложное в конфликте - то, что мы чаще всего не способны воспринимать различия во мнениях, а столкновения разных подходов привыкли оценивать однозначно - только как наш проигрыш или выигрыш. Сегодня победило мое мнение - твое проиграло. Завтра все наоборот - и так до бесконечности. Итог - в проигрыше оказываются все. Выходом из тупика может стать то, что в буддизме называется серединным путем - некий выигрышный для всех образ мышления, когда люди объединяют усилия не просто для того, чтобы достичь устраивающего всех компромисса, а чтобы принять синергетическое решение - лучшее любого из предложенных участниками по отдельности.

Путь к этому весьма непрост. Нелегко научиться выслушивать других. Нелегко подняться до такой уверенности в себе, когда перестаешь зависеть от чужого мнения. Очень полезный урок я получил однажды от вождей индейского племени ирокезов, подаривших мне «говорящую палку». На протяжении веков это был неизменный атрибут власти американских индейцев. Философия «говорящей палки» такова: говорит только тот, кто держит ее в руках. Никто не имеет права его перебивать. Только убедившись, что другие его поняли, говоривший передает палку. Простой и эффективный способ добиться того, чтобы люди понимали друг друга. Именно понимали - видели ситуацию глазами другого человека, а не соглашались. Так можно сделать первый шаг к третьей инициативе.

«УК»: «Восьмую привычку» вы посвятили «смиренным и мужественным людям, самым великим среди нас, своим примером доказывающим, что лидерство - это выбор, а не должность». В этих словах - квинтэссенция вашей последней книги?

С.К.: Да, этим я хотел сказать, что путь к величию - не для избранных, он открыт для всех.

Вот какую эпитафию выбрал для себя неутомимый изобретатель и реформатор Бакмистер Фуллер - «Просто триммер». На первый взгляд может показаться, что был он большим оригиналом. Но что такое триммер? Это маленькая деталь на корабле или самолете, которая заставляет вращаться большой киль (или элерон в самолете). Вероятно, самое яркое олицетворение «триммера» - Махатма Ганди. Маленький тщедушный человек с невероятной силой духа, он оказался способным влиять на тысячи людей. Я глубоко убежден: «триммеры» есть в любой организации - и большой, и малой. У каждого из них есть свой круг влияния; он может быть очень-очень маленьким, но это не важно. Главное в том, что лидеры-«триммеры» берут на себя инициативу в своем кругу влияния. Собственно, инициативность - это не что иное как взять на себя ответственность, наделить себя полномочиями (и не надо ждать, пока это сделают другие), создать возможности для себя. Какими могут быть возможности? Вот, например, ситуация: сложившиеся отношения с руководителем - источник немалых разочарований. Иногда мы начинаем ощущать некую безысходность или даже обреченность, словом, оказываемся в роли жертвы. Я называю это виктимизмом. Виктимизм лишает вас будущего (вы утрачиваете способность влиять на обстоятельства, что-то менять вообще). Махатме Ганди принадлежат прекрасные слова: «Мы сами должны стать тем изменением, которое ищем в мире». Это очень точно выражает суть «триммерства». И не обязательно стремиться к чему-то глобальному. Просто надо принимать то, что вы не в силах изменить, и менять то, что можете. Наверняка вы не в силах переделать вашего руководителя, отношения с которым стали для вас источником многих неприятностей. А почему бы не попытаться стать его лидером? Не критикуйте его. Попытайтесь понять его мир - проблемы, мировоззрение. Проявляйте инициативу в реализации каких-то добрых дел. Терпение и упорство - вот секрет роста вашего влияния. Со временем ваши взаимоотношения с боссом, в которых сегодня преобладает цинизм, могут наполниться совершенно иным содержанием.

«УК»: Книга «Семь привычек» чуть ли не сразу принесла вам ошеломляющую славу. Как это повлияло на вашу жизнь?

С.К.: Никак. А попытайся я вознестись, моя супруга Сандра быстро бы напомнила мне, кто я на самом деле есть.

«УК»: А что для вас означают слава и признание?

С.К.: Вообще, слава и признание – это признаки успеха. Но успех настолько эфемерен и мимолетен, что его на самом деле просто не существует. Самая ценная вещь для меня – возможность сделать реальный вклад во что-нибудь, пусть даже небольшой. Если, например, мне хоть на йоту удалось изменить отношение к делу погрязшего в коррупции руководства одного банка – вот это ценно. Признание же для меня ровным счетом ничего не значит.

«УК»: А среди ваших многочисленных титулов и наград – что для вас ценнее всего?

С.К.: Награда «За отцовство» (Fatherhood Award)2. Мое глубочайшее убеждение – все начинается с семьи. Доверие и надежность, ответственность и инициативность, дух «триммерства» и многое другое. Нет этого в семье – не будет и в организации. Все мои дети и взрослые внуки задекларировали каждый свою миссию. Понятно, не всегда у них все гладко. Но они стараются исповедовать те ценности, которые сами определили для себя как приоритетные.

«УК»: Есть ли уже задумка следующей книги?

С.К.: Да, это будет нечто вроде пособия по внедрению «Восьмой привычки». Легкая, популярная форма, акцент на практических аспектах. Цель – показать максимально возможному количеству людей, что путь к величию открыт абсолютно для всех.


Интервью проведено при содействии компании RICH Strategy
1 Синонимы efficient и effective отличаются оттенками значений. Первый подчеркивает факт достижения результата или потенциальную способность его достичь; второй – факт совершения действия, при котором удалось избежать затрат, энергетических потерь и т.д.
2 У Стивена Кови – девятеро детей и более полусотни внуков

Оценить статью
 
светлана
19.05.2010, 20:18
на данный момент читаю книгу и понимаю ,что все ,что там написано есть в моей голове давно,а сейчас это (как разложить все по полочкам) все сразу как то очень ясно и понятно представляется и от этого понимания обретаешь спокойствие и уверенность в своих силах и безграничных возможностях. СОВЕТУЮ прочитать каждому!!!!!!!!!!!!!!


 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация