На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2006
№12, 2006
18.01.2007
Для подписчиков
просмотров: 33
комментариев: 0

Оценка персонала:

критерии, баллы, рейтинги



Оценка персонала: |
Управление персоналом
 | Управление компанией
При выборе системы оценки персонала всегда встает вопрос о сопоставимости затрачиваемых усилий и ресурсов с полученным результатом. Существуют простые в реализации и не весьма затратные методы. Есть и более сложные, но позволяющие оценить сотрудника с разных сторон. Предлагаем подробное описание нескольких вариантов построения системы оценки, а также инструкции по их применению.




Комплексная оценка

Начинать следует с комплексной системы, которая позволит увидеть сотрудника с разных сторон. Она предполагает три плоскости оценки.

1. Результаты деятельности. Оценивается степень достижения сотрудником поставленных целей. Они должны иметь конкретные измерители и показатели результатов. Например, измерителем достижения цели для менеджера по продажам может быть прирост клиентской базы, а показателем — процент (10, 15 или 20) к предыдущему периоду (числа могут быть разными в зависимости от оценочного периода).

Показатель обязательно должен быть достижимым и согласовываться с общими целями и стратегией компании, условиями бизнеса как такового. Оценочными критериями для торгового персонала могут выступать выполнение плана продаж, прирост объема продаж, количество активных визитов и повторных покупок, уровень дебиторской задолженности, наценка и т.д.

2. Профессиональные качества. Оцениваются определенные знания и навыки сотрудника. Например: планирование своей работы, управление персоналом, оперативность, самостоятельность, умение обучать.

3. Личностные качества. Оценивается отношение человека к работе: организованность, исполнительность, инициативность, аккуратность, стремление к обучению, склоность к сотрудничеству, лояльность к компании, честность.

Оценочные критерии могут быть одинаковыми для всех сотрудников либо специфическими для каждой должности.

При выборе оценочных критериев нужно помнить, что с их помощью вы доносите информацию о результатах, ожидаемых компанией от каждого сотрудника, и о том, на какие профессиональные и личностные качества делаете ставку.

Затем для оценки критериев нужно разработать шкалу. Рекомендуется использовать от трех до пяти уровней оценки. Менее трех — не показательно (работает по принципу «или-или»), более пяти — распыляет и усложняет оценку. Чтобы можно было вывести общий показатель, каждому уровню оценочной шкалы присваиваются баллы.

Например, для трехуровневой шкалы:
Уровень 1 (3 балла) — превосходит требования.
Уровень 2 (2 балла) — соответствует требованиям.
Уровень 3 (1 балл) — не соответствует требованиям.
Для пятиуровневой шкалы:
Уровень A (4 балла) — всегда превосходит требования.

Уровень В (3 балла) — всегда соответствует требованиям, иногда их превосходит.

Уровень C (2 балла) — всегда соответствует требованиям.

Уровень D (1 балл) — в основном соответствует требованиям, но не всегда.

Уровень Е (0 баллов) — не соответствует требованиям.

Результаты в каждой оценочной плоскости имеют для компании неодинаковое значение. На одном этапе приоритетными будут результаты деятельности, на другом (или для другой компании) — показатели в иной плоскости. Сделать дифференциацию помогут весовые коэффициенты. Умножив баллы по оценочным критериям на весовой коэффициент (табл. 1), получим окончательный результат. Весовые коэффициенты можно применять и к каждому критерию отдельно, делая акцент на определенных качествах или целях для той или иной плоскости оценки

Сумма баллов, набранная сотрудником, должна позиционировать его в компании, наделять неким статусом, давать возможность сравнивать себя с коллегами. И тогда в коллективе все будут знать, что это лучший сотрудник.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация