На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2006
№12, 2006
18.01.2007
Для подписчиков
просмотров: 27
комментариев: 0

Всегда ли необходима аттестация?




Всегда ли необходима аттестация? |
Управление персоналом
 | Управление компанией
В неустанной гонке за эффективностью компании обходят вниманием очень важный аспект деятельности — аттестацию сотрудников. Не потому ли, что ее необходимость воспринимается как непреложная истина? Хотя именно устоявшиеся понятия прежде всего и следует подвергать сомнению.




Преимущества аттестации, все чаще называемой оценкой деятельности, на первый взгляд очевидны. Она помогает менеджерам стимулировать сотрудников к улучшению работы в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной — дает возможность разрабатывать программы развития персонала. Кроме того, аттестационные инструменты позволяют достаточно объективно определять размеры вознаграждения.

Однако ряд менеджеров и экспертов считают, что аттестация создает больше проблем, чем решает. Так, по словам Рона Земке1, известного специалиста в области CRM, который одним из первых заговорил о важности клиентоориентированности компаний, «несмотря на общепринятое мнение о том, что оценка деятельности является незаменимым управленческим инструментом, слишком мало доказательств того, что этот столь широко применяемый и постоянно исследуемый процесс реально улучшает работу аттестуемых сотрудников». Дэвид Л. де Враез, бывший вице-президент Center for Creative Leadership, отмечает, что в обилии работ, освещающих различные аспекты аттестации, вопрос о том, действительно ли она улучшает работу сотрудников, — «один из удивительно простых и очевидных, но почему-то авторами не затрагиваемый»2.

Философия аттестационной системы

После Второй мировой войны несколько компаний под влиянием новаторской идеи Питера Друкера «управление по целям» (management by objectives — MBO) изменили суть подхода к аттестации. Из инструмента оценки итогов работы и личностных характеристик сотрудника она начала превращаться в процесс, целью которого, в частности, было определение задач для сотрудников и наделение их полномочиями. При этом ответственность за успех аттестационного процесса в равной степени возлагалась и на менеджера, и на подчиненного.

Социолог Дуглас Мак-Грегор использовал для анализа модели аттестационного процесса опыт компаний General Electric и General Mill, которые в числе первых применили новые подходы. Работы Мак-Грегора, и в первую очередь его книга The Human Side of Enterprise (1960), изменили саму концепцию аттестации. Он поставил во главу угла не личность сотрудника, а его деятельность. При этом подчеркивал, что менеджеры должны расстаться с несвойственными им ролями врачей и психологов и превратиться в наставников-тренеров.

Что обнаружила General Electric

Еще в начале 60-х годов в General Electric (GE) провели исследование эффективности своей аттестационной системы — «Планирование и анализ работы». Она состояла из двух частей: оценки деятельности персонала, в основе которой лежала концепция «управление по целям», и традиционной ежегодной аттестации сотрудников их непосредственными руководителями. Завершался аттестационный процесс итоговой беседой менеджера и подчиненного, задачей которой было мотивировать сотрудника к повышению результатов его производственной деятельности.

Что же обнаружили авторы исследования? В большинстве своем операционные менеджеры GE, хотя и считали аттестацию полезной для улучшения работы подразделений, на практике не использовали ее систематически — только под давлением регламентов и процедур. Результативность аттестационного процесса, согласно выводам исследования, была крайне низкой. Это обусловливалось двумя основными причинами. Похвалу и поощрение сотрудники игнорировали, поскольку воспринимали это «как обертку, в которую завернут пирожок с протухшим мясом критики». Открытая критика также была безрезультатной, поскольку вызывала у людей оборонительную реакцию, блокировавшую поиск каких-либо конструктивных решений по улучшению их деятельности.

Выводы экспертов GE были следующими: «Наставничество должно быть непрерывным, ежедневным процессом, а не осуществляться менеджерами раз в несколько недель или же месяцев. Если беседа менеджера с сотрудником направлена на улучшение результатов деятельности подчиненного, то на чашу весов нельзя ставить финансовое вознаграждение и продвижение сотрудника (хотя, по-видимому, менеджер может и обязан четко объяснить подчиненному, как реальные изменения в его деятельности повлияют на сумму вознаграждения или на карьеру). Работа значительно улучшается, когда человек четко знает свои задачи. Цели деятельности сотрудников должны разрабатываться менеджерами с их участием». По прошествии 40 лет вряд ли кому-то удалось опровергнуть эти утверждения.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация