На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№11, 2006
№11, 2006
21.12.2006
Для подписчиков
просмотров: 110
комментариев: 0

Между «да» и «нет»




Между «да» и «нет» |
Личная эффективность, Управление персоналом
 | Управление компанией

> Набор полезных методов принятия решений

> Тихо! Работает интуиция!

> Стратегия принятия решений

> Типичные ошибки при принятии решений

> Что почитать?





Когда руководитель сталкивается с проблемой, какое решение принять, он должен не только проанализировать имеющуюся информацию и выбрать наиболее выгодный для компании вариант, но и предусмотреть возможные риски и сложности его реализации. Для этого нужны инструменты, которые позволили бы учесть все важные факторы. Современные методы принятия решений придут на помощь.
 
Когда человеку нужно принять решение, он на уровне здравого смысла взвешивает все «за» и «против» каждого варианта и на основании этого делает выбор. На таком же логичном и простом подходе выстроена технология PMI (Рlus/Minus/Interesting), весьма полезная в случае, если необходимо проверить, стоит совершать действие или лучше воздержаться. Она позволяет не только подсчитать все pro и contra, но и учесть степень важности каждого фактора. Как применить PMI?
 
В первую очередь нужно заполнить лист принятия решения (табл. 1): в «плюсы» записать все ожидаемые положительные результаты планируемого действия, в «минусы»  –  отрицательные, а в колонку «интересно»  –  все дополнительные (второстепенные) последствия, которые могут быть как положительными или отрицательными, так и неопределенными. Зачастую уже на этом этапе можно принять решение. Однако, если не получается, каждому фактору присваивается та или иная оценка в зависимости от степени его значимости для руководителя (определяется субъективно). После этого подсчитывается результат по каждой из трех колонок и общая сумма. Если она положительная  –  действие рекомендуется совершить, если отрицательная  –  нет.

 
 
Таблица 1. Лист принятия решения по технологии PMI
Таблица 1. Лист принятия решения по технологии PMI
 
Рассмотрим пример. Руководитель должен принять решение: переводить офис в новое, более просторное помещение или нет. Он записывает в таблицу аргументы «за» и «против», оценивает их значимость и вычисляет сумму по каждому столбцу.
Итоговый результат, получаемый сложением «плюсов» (+12), «минусов» (-6), «интересного» (+2), равен +8. Значит, решение стоит принять.
 
Усложненный вариант технологии PMI – анализ побуждающих факторов (Force Field Analysis). Он позволяет учесть все силы, склоняющие руководителя к тому, чтобы и принять решение, и отклонить его. Среди плюсов анализа – возможность обозначить все факторы, влияющие на выбор, и с их учетом спланировать свои действия таким образом, дабы повысить вероятность успеха.
 
Чтобы воспользоваться этим методом, необходимо сделать следующее:
1. Записать посередине листа планируемое действие.
2.  В колонке слева перечислить все «за», в колонке справа – «против».
3. Обозначить все аргументы цифрами от 1 (очень слабо влияет) до 5 (очень сильно влияет).
4. Посчитать сумму в левом и правом столбцах и на основании полученного результата принять решение.
5. При необходимости разработать меры по уменьшению факторов «против» или усилению – «за».
 
Рассмотрим на конкретном примере, как  работает анализ побуждающих факторов (рис. 1). Предположим, руководитель решает, нужно ли устанавливать новое производственное оборудование. Он проводит анализ, определяет все «за» и «против», после чего оказывается перед выбором: реализовать план или отклонить его.

 

Рисунок 1. Пример анализа побуждающих факторов
Рисунок 1. Пример анализа побуждающих факторов


Если руководитель, несмотря на то что полученная сумма отрицательных факторов будет больше суммы положительных, принимает решение внедрить свой план в жизнь, то он может предпринять ряд действий для повышения вероятности успеха.
 
 
Например:
  • обучить персонал (по мнению руководителя, это усилит влияние отрицательного фактора «затраты на покупку и освоение нового оборудования» на одну единицу, зато уменьшит негативное влияние другого – «персонал боится новых технологий» – на две единицы);
  • продемонстрировать подчиненным на цифрах, что изменение технологии необходимо для выживания бизнеса. Тогда руководитель добавляет к аргументам «за» новый (к примеру, «подчиненные осо-знают необходимость изменений») и присваивает ему коэффициент +2;
  • повысить зарплату сотрудникам (это усилит влияние отрицательного фактора «затраты на покупку и освоение нового оборудования» на единицу, зато снизит влияние другой отрицательной силы – «сотрудники не смогут зарабатывать на сверхурочных» – на две единицы);
  • использовать фильтры для оборудования, чтобы минимизировать вредные выбросы (влияние отрицательного фактора «негативное воздействие новых технологий на окружающую и рабочую среду» снизится на единицу, но в то же время на единицу повысится влияние фактора «затраты»).
    Теперь руководителю необходимо определить суммарное влияние негативных и позитивных факторов. В данном примере все перечисленные изменения позволят изменить баланс аргументов с 11:10 (против плана) на 9:12 (в пользу плана).
Метод «шесть шляп мышления», изложенный в одноименной книге Эдварда де Боно, помогает посмотреть на принимаемое решение под разными углами, выйти за рамки привычного мышления и благодаря этому повысить качество принимаемых решений, а также открыть для себя не замечаемые ранее возможности.
 
Многие люди думают очень рационально и позитивно, и часто именно поэтому успешны. Но иногда для них будет полезно посмотреть на проблему с эмоциональной, а то и пессимистичной точки зрения. Пессимистам же и людям излишне эмоциональным сложно смотреть на вещи рационально и позитивно. Если вы оцениваете проблему с помощью «шести шляп», то как бы объединяете подходы, характерные для личностей разных психологических типов, и принимаемое решение будет оптимальным.
 
Каждая шляпа, которую вы поочередно примеряете, целиком изменяет ваш способ мышления.
  • Белая. Вы сосредоточены на всей доступной информации. Изучаете все имеющиеся сведения о проблеме, анализируете их и пытаетесь сделать какие-то выводы. Смотрите, каких данных вам не хватает, и стараетесь заполнить эти пробелы. На данном этапе вы анализируете информацию о прошлом и пытаетесь экстраполировать ее на будущее.
  • Красная. Надев эту шляпу, вы смотрите на проблему интуитивно и эмоционально. Вы также пытаетесь понять, как проявятся эмоции других людей, которых касается ваше решение.
  • Черная. Дает вам возможность посмотреть на принимаемое решение с негативной стороны. Вы тщательно анализируете планируемые действия и ожидаемые результаты. Стараетесь выяснить, почему решение может привести к нежелательным последствиям. Таким образом можно обнаружить слабые стороны плана и усилить их. Мышление в категориях «черной шляпы» позволяет также выявить фатальные ошибки до того, как решение будет воплощено в жизнь, и еще не поздно будет что-либо исправить.
  • Желтая. Помогает мыслить позитивно. Дает возможность посмотреть на решение с оптимистичной точки зрения и отметить все его положительные стороны.
  • Зеленая. Отвечает за креативность. Используя такой тип мышления, вы можете изобретать интересные способы решения проблем и не задумываться над тем, насколько они верны и реалистичны.
  • Синяя. Управляет всем мыслительным процессом. Когда не хватает идей, синяя шляпа подключает зеленую, когда нужен критичный взгляд – черную и т.д.
 
Один из вариантов метода «шести шляп» – техника, в рамках которой проблему оценивают с точки зрения профессионалов в разных отраслях (медиков, архитекторов, директоров по продажам и т.д.) или различных групп клиентов.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация