На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№11, 2006
№11, 2006
21.12.2006
Для подписчиков
просмотров: 68
комментариев: 0

Сервис и капризы

Можно ли воспитывать клиента?



Сервис и капризы |
Корпоративная культура
 | Управление компанией
Порой клиенты похожи на детей – капризничают и требуют «достать луну с неба». Как поступать в этом случае? Спешить удовлетворить каждый запрос, идя на дополнительные расходы? Или попытаться сохранить хорошие отношения, все-таки отстаивая свою позицию?




Все люди разные, и сложности во взаимоотношениях с клиентами возникают именно поэтому. Предлагая какой-либо сервис, компании ориентируются, как правило, на некоего «усредненного» клиента, и если реальный человек не вписывается в эти параметры, начинаются проблемы. Чтобы избежать их, а во многих случаях – предотвратить серьезные конфликты, нужно усвоить пять критериев, по которым отличаются клиенты:


1. Время, когда нужен сервис. Услуги компании могут понадобиться клиентам в совершенно разное время, и не всегда оно будет удобным для компании. Причем очень часто клиенты не знают заранее, когда у них возникнет потребность в том или ином сервисе.


2. Запросы. У каждого клиента свое видение процесса предоставления услуги. И спектр таких запросов может быть весьма широк. Например, у каждого члена туристической группы есть свои пожелания к содержанию экскурсии: одни больше всего хотели бы посетить музеи, другие – осмотреть город, третьи – иметь много свободного времени.


3. Способности. Клиенты обладают разными возможностями, знаниями и навыками, одни склонны к самостоятельному выбору, а других нужно «вести за руку». Это сказывается на качестве услуги. Пример из медицинской сферы: одни пациенты подробно описывают свои ощущения и симптомы, а другие способны только показать, где болит. Естественно, что в первом случае врачи смогут с большей уверенностью назначить именно те процедуры и лекарства, которые дадут наилучший результат.


4. Усилия. Все виды сервиса в той или иной степени требуют участия клиента. В зависимости от того, готов ли клиент прилагать какие-то усилия, чтобы помочь обслуживающему персоналу, качество и стоимость сервиса изменяются. Например, покупатель в супермаркете может бросить тележку там, где он остановился, чтобы выгрузить из нее товар, а может отвезти на положенное место.


5. Субъективные предпочтения. У каждого клиента свое понимание хорошего сервиса. Речь идет не о самой услуге, а о сопутствующих деталях: атмосфере в магазине (сервисном центре), обращении к клиенту и так далее. Например, одному посетителю ресторана нравится, когда к нему обращаются по имени, а другой предпочитает анонимность.
Все перечисленные факторы влияют на удовлетворенность клиента, останется ли доволен оказанной ему услугой. Поэтому первое, что необходимо сделать сервисной компании, стремящейся найти оптимальный стиль общения с клиентами, – это осознать, что невозможно создать услугу, которая нравилась бы абсолютно (или почти) всем. Придется либо пытаться удовлетворить каждый запрос клиента (что, как правило, весьма хлопотно и затратно), либо ставить его перед фактом, что услуга оказывается только в определенном, жестко регламентированном виде (или нескольких, но опять-таки строго определенных вариантах). Либо – искать некий третий путь.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация