На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№10, 2006
№10, 2006
27.11.2006
Для подписчиков
просмотров: 35
комментариев: 0

Когда реальность кусается




Когда реальность кусается |
Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Несмотря на то что к решению проблемы реагирования на изменения в бизнес-пространстве с завидной периодичностью возвращаются и профессора менеджмента, и практики, сегодня их вердикт столь же неутешителен, как и полвека назад: компании до сих пор так и не научились вырабатывать адекватную стратегию и соизмерять свои действия с изменениями окружающей среды. Порой добиться успеха помогают интуиция и везение, но чтобы удержаться на вершине бизнес-олимпа, необходим четкий план действий. Однако какой бы совершенной ни была методика планирования, велика вероятность получить на выходе бесполезный набор «шагов в никуда» – если на входе не заложить всю необходимую информацию. Лари Боссиди и Рэм Чаран1, отследившие деятельность множества компаний на протяжении нескольких десятилетий, утверждают, что успешными становятся те из них, которые много знают об окружающей бизнес-среде. О том, как добыть эти знания, Боссиди и Чаран рассказывают в книге «Confronting Reality»2.




По мнению авторов, зачастую компании терпят поражение в бизнесе потому, что недостаточно тщательно собирают и анализируют информацию, на основании которой затем разрабатываются планы и выстраиваются стратегии. Итак, пришло время в очередной раз поменять отношение к происходящему вне вашей компании.

Любой план должен отвечать на три вопроса: каковы главные правила игры (то есть бизнеса), к чему мы (компания) стремимся и за счет чего в этом бизнесе зарабатывают деньги? Они ведут нас к сути бизнеса и составляют основу делового мышления. Невероятно, но во многих организациях подобные вопросы задают себе редко и еще реже – обдуманно на них отвечают. Многие компании – большие и не очень – просто плывут по течению. Менеджеры не особо задумываются над тем, реальны ли цели, прописанные в планах (вернее, почему в планах появляются те или иные цифры), и как их достичь. Ну а говоря языком бизнеса, они не анализируют взаимосвязь трех базовых компонентов, определяющих успех или провал всего дела:

  • внешние условия, в которых приходится работать (назовем их фактором А);
  • желаемый финансовый результат (В);
  • внутренние факторы, то есть внутренние процессы компании и ее возможности (С).

Казалось бы, традиционное стратегическое планирование, так или иначе присутствующее в любой серьезной фирме, как раз и занимается тем, что анализирует факторы А, В и С. Однако Чаран и Боссиди полагают, что этот анализ (в том виде, в каком его проводят в большинстве компаний) только приблизительно описывает ситуацию и, как правило, плодит груды бесполезных цифр и отчетов. Чтобы избавить топ-менеджмент компании от бесполезной работы, авторы книги рекомендуют анализировать лишь определенный круг показателей, который, тем не менее, дает наиболее полную и объективную картину окружающей среды.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация