На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№10, 2006
№10, 2006
27.11.2006
В открытом доступе
просмотров: 6157
комментариев: 2

Пиратский флаг свободного бизнеса




Пиратский флаг свободного бизнеса |
Лидерство, Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
Многие компании уже успели погрузиться в эпоху свободного бизнеса. Их вынудил к этому убыстряющийся темп изменений, захлестывающих этот мир. Хотите ли вы обнаружить, что ваша организация устарела уже вчера? Это очень страшно. Свобода – это о том, как ничего не бояться. А устаревание вполне может произойти, если свобода не будет учтена в вашем бизнес-плане. Что же такое свобода? Свобода – это способ видения, это незашоренность, когда надо принимать новые решения в бизнесе. Свобода – это то, что сохраняет в коллективе атмосферу развития.




Наш век хорош тем, что от свободы в нем невозможно отказаться (не правда ли удача?). Современное общество настолько погрязло в общении (благодаря развитию средств связи), что свобода – один из немногочисленных (не побоюсь этого слова) фетишей нового поколения. У организации есть всего два выбора (как у семьи и у страны): быть свободной или распасться.

РЫНОК ТРЕБУЕТ СВОБОДЫ

Все процессы в обществе обоснованны (все в нем имеет свои причины и свои предпосылки). Раз организации задумались о свободе – значит, их к этому вынудили. Организации существовали веками и без свободы (при тоталитарной системе управления) и чувствовали себя прекрасно. Вынудить их задуматься о свободе мог только рынок (он один властвует над всем).

Рынок пропагандирует свободу различными средствами:

  • развитие коммуникаций (мгновенная связь всех со всеми);
  • стремительное изменение бизнес-ориентиров (появление новых пространств для бизнеса, «схлопывание» старых рынков);
  • формирование парадигмы индивидуальности (расщепление «однотонных» рынков и развитие индивидуальных вкусов у потребителей).

Развитие коммуникаций

Развитие коммуникаций (интенсивное) продолжалось в течение трех веков – конец XIX, весь XX и начало XXI. За это время произошел перелом в обществе. Посудите сами: в конце XIX века только появились автомобиль и велосипед, а в начале XXI редко встретите человека без мобильного телефона.

Быстрое развитие средств связи оказало на бизнес такое влияние, что поставило под сомнение саму систему бизнес-ценностей (например, привязку работника к одной организации). Широко распространены случаи, когда сотрудник даже не в курсе, на кого он работает в данный момент (в Интернете же это не редкость, а скорее норма).

Стремительные изменения приводят к тому, что фирмы пребывают в постоянном поиске места под солнцем. Рынок буквально заставляет их перестраиваться под новые условия. Так свободна или несвободна конкретная организация? Судить можно по тому, насколько ее менеджмент, учредители, сотрудники находятся в неведении о реальном состоянии дел в компании (свобода в данном случае определяет оперативную гибкость организации, скорость реакции на внешние угрозы и т.п.).

Будьте свободны – держите руку на пульсе собственных дел, это по меньшей мере гуманно по отношению к тем, кто на вас работает.

Стремительные изменения бизнес-ориентиров

Раньше страны, добывающие нефть, ходили в фаворитах. Это было так недавно… Но задумайтесь: ведь эти государства никогда не были по-настоящему развиты и богаты. (Тот Арабский Эмират, который действительно богат, единственный не нашел нефть – вы знаете об этом?) Америка и Япония, Англия и Китай – это в первую очередь страны с развитыми человеческими ресурсами. Это страны, которые поставили людей на первое место в своих бизнес-процессах. Америка поступила так, потому что люди приезжали сюда из-за океана искать свободу (у Америки не было другого выхода, кроме как научиться использовать ситуацию с выгодой). Но это была не первая страна с подобной внешней и внутренней политикой. Вспомним хотя бы Англию с ее колониями. Оба эти фаворита судьбы получили бесценный опыт общения разных наций и воплотили его в совершенно феноменальных частных бизнес-стратегиях в средние века и в новую эру. Все вышеприведенные страны

(в том числе Японию и Китай) объединяет одно: в мире, где люди становятся наиболее значимыми ресурсами, свобода ценится превыше всего. Насколько люди свободны – настолько они люди. В перифразе, свобода – это возможность выражать свои эмоции как людям, так и целым бизнес-организациям. Если ваш бизнес выражает эмоции (и вызывает ответные эмоции у ваших клиентов, партнеров), то его можно назвать свободным. Свобода – это разрешение.

Парадигма индивидуальности

На самом деле индивидуальный пошив одежды как начался в каменном веке, так и продолжается до сих пор. Но индивидуальность, ушедшая с началом промышленного прогресса, вернулась спустя много лет. Сейчас даже автомобильные гиганты делают машины на заказ. И время останавливается для владельца автомобиля: он ждет свою синюю птицу, созданную специально для него. Это бизнес, это индивидуальность. А за возможность выразить себя индивидуальности приходится постоянно бороться – система (любая крупная система) пытается сделать из нас серые винтики. Такими винтиками проще управлять при отсутствии энергетики (просто с помощью волевых решений). Поэтому многие организации одевали своих сотрудников в униформы – с целью создания общности при потере индивидуальности.

КОМПАНИИ В БОРЬБЕ ЗА СВОБОДУ

Первый принцип свободы – энергия (эмоции) сотрудников

Эмоции становятся непреходящей ценностью. Эмоции живут в сотрудниках и являются индикатором истинной свободы.

В наше время эмоциональная составляющая бизнеса позволяет сделать его более человечным. Так как структура бизнеса благодаря информационным технологиям стала прозрачнее (см. следующий принцип), то эмоции вырываются наружу сквозь стены организации. Хорошая эмоциональная база (удельно, эмоций на вес сотрудника) позволяет сотрудникам создать эмоциональную организацию. Как пример можно привести Google – компанию, лидирующую по темпам роста в интернете 2.0. Структура Google позволяет сотрудникам один день в неделю (20% времени) заниматься собственными проектами. По всей компании разбросаны разноцветные пуфики, а во дворе устроен бассейн (насколько я знаю, там даже разрешено лежать в рабочее время). Эти меры вынужденные: чтобы соблюдать ведущий корпоративный принцип-слоган «Быть хорошим» (Be good), компания обязана аккумулировать положительные эмоции своих сотрудников. Сегодня невозможно с каменным лицом быть свободным. Вы должны позволить своим сотрудникам хотя бы улыбаться, желательно вам.

Харизматичный пример из реального мира эмоционального взаимодействия между сотрудниками и потребителями – авиакомпания Southwest Airlines. Ее руководство смогло внушить каждому из сотрудников мысль (и заручиться их активным содействием) о том, что их основной принцип – уделять особое внимание каждому клиенту во время перелета. Пассажиры настолько проникаются добротой и взаимопомощью персонала, что с радостью помогают друг другу (разместить багаж, решить какие-то проблемы) и находят удовольствие не только в том, что кто-то помогает им, но и в том, что сами получают возможность помочь кому-то. По сути Southwest Airlines выстроила широкую эмоциональную систему – от руководителей, которые выступали в этих процессах неформальными лидерами, до своих пассажиров. Персонал проходит специальную подготовку (слушает наставления сродни христианским проповедям) – руководство хочет быть уверенным в том, что каждый сотрудник, отправляющийся в рейс, разделяет эмоциональные принципы компании. Такой подход к мелочам отличает действительно свободные компании от несвободных. Свободная компания – это по сути клуб единомышленников: вам комфортно внутри, но вас могут не принять на борт, если вы не разделяете убеждений членов клуба. Таким образом, каждый участник вносит в общую палитру эмоций свой кусочек счастья (или не вносит, но тогда он отказывается от работы в компании).

Как только ваши эмоции доносятся до потребителей, они (потребители) становятся настолько лояльны к вам, что ваша компания визуально расширяется. Людям нужны эмоции, а не услуги. Конечная цель каждой услуги – эмоция (это легко доказать). Фактически эмоциональный бизнес – это восточная философия расширения бизнеса вокруг себя. Как только ваш бизнес начнет жить в желаниях и эмоциях ваших потребителей, тогда они станут вашими внештатными сотрудниками. Каждый человек с бутылкой Coca-Cola и улыбкой на лице – уже ее рекламный агент.

Ведь бизнес должен органично вплетаться в мир, эмоции – это те нити, которые помогут вам туда интегрироваться.

Роскошные спорткары на парковке (сотрудников), бассейны, вычурные кресла (известно, что один интернет-стартап потратил на кресла 30% своего бюджета) – все это призвано поразить воображение и акцентировать внимание на индивидуальности сотрудников, их эмоциональных предпочтениях. Заметим также, что наиболее лояльно относящаяся к сотрудникам Google получила отличие «The Webby Awards 2004» в номинации «организация работы» (и по оценкам жюри, и по результатам народного голосования). На самом деле Google научилась использовать энергию не только своих сотрудников, но и своих пользователей. Это, без сомнения, и послужило основой ее нынешней популярности.

Общение

Налаженная система общения в организации – качество в менеджменте, которое невозможно переоценить. То, насколько свободно сотрудники контактируют между собой, – важнейший индикатор свободы компании в целом. Вы можете получить тесты по контролю уровня общения, пройти их со своими сотрудниками и узнать, все ли хорошо с общением (формальным и неформальным) в вашей организации. Бытует мнение, что если в организации создан хороший круг взаимопроникающих коммуникаций (так или иначе, в масштабе организации это большая редкость), то зарплату сотрудникам можно не платить (настолько это серьезный инструмент мотивации). Действует принцип общения до смешного просто. Как только сотрудники начинают активно общаться, между ними возникает взаимная приязнь, которая подкрепляется выполнением обещаний (если по делу), что зачастую приоритетно, так как организация безлика, а соседи по комнате вполне осязаемы – за горло можно подержаться.

Общение бывает:
1) по делу – на одном уровне корпоративной иерархии;
2) по делу – на разных уровнях корпоративной иерархии (консультации, мозговые штурмы);
3) не по делу – на одном уровне;
4) не по делу – на разных уровнях.

Сегодня в прогрессивных компаниях используются все эти типы взаимодействия, главное – выбрать правильную смесь (подходящую именно вашему менеджменту и вашему уровню свободы). При этом каждая составляющая смеси – это как лекарство, назначаемое при тех или иных симптомах…

Если ваша фирма организует корпоративный выезд – это пункт 4 (все и не по делу), самый слабый в списке. Но ничем, кроме денег (заплатите специальной фирме-организатору) вы не рискуете.

Для того чтобы проводить мозговые штурмы, вам потребуется: во-первых – четкая постановка актуальных задач, во-вторых – воспитать специалиста по ведению этих штурмов, в-третьих – иметь силу воли реализовать придуманное. Ошибка на одном из этапов может быть фатальной – этот метод общения будет закрыт для вас в силу психологической реабилитации поврежденных вашим бездействием сотрудников. На самом деле каждый вид общения похож на покупку душ, одна ошибка – и вы проиграли. Но если вы не будете практиковаться, то вам не купить и части души ваших сотрудников. А компания без души – это, простите, совсем не прибыльно (на открытых рынках).

Джек Уэлч из General Electric (практикуя способ общения 2 – консультация, знакомство) знакомился со всеми своими подчиненными и называл их по именам. Это уже легенда.

Прозрачность и справедливый процесс

Залогом высвобождения энергии сотрудников является прозрачность, способность организации сохранять и передавать эмоции от человека к человеку и от отдела к отделу. Вы должны позволить сотрудникам любить начальство и друг друга. А если не все захотят – тогда надо уволить тех, кто больше всех сопротивляется. Требует ли свобода жертв? Да, требует.

Прозрачность – это справедливые процессы.

Справедливый процесс – это:

  • вовлечение сотрудников в процедуру выработки решения;
  • конкретные цели;
  • четко оговоренная система вознаграждений.

Перевод всех процессов на принципы «справедливых» позволяет достичь прозрачности (сохранения эмоций) во время кантовки их от одного исполнителя к другому, а также от исполнителя к потребителю.

Хороший пример – известный случай с Intel, когда в новой линейке процессоров Pentium обнаружили ошибку, допущенную при математических вычислениях. Компания долгое время игнорировала заявления потребителей (нарушая первый принцип прозрачности), потом она что-то делала внутри, скрывая информацию от внешнего мира (нарушая третий пункт правил), пользователи окончательно разуверились в том, что Intel их любит и были готовы линчевать весь Intel вместе с создателями Pentium. После внедрения на месте катастрофических разрушений справедливого процесса все быстро (за два-три месяца) нормализовалось.

Сотрудничество и объединение

На самом деле прозрачность нацелена на объединение сущностей. То есть стены в свободной организации должны быть прозрачными, а еще лучше, если различные ее подразделения будут ощущать себя единым целым (а прозрачности для этого недостаточно – нужна общность целей).

Корпорации, когда стремятся к свободе, стремительно (и неся легко подсчитываемые убытки) сокращают количество своих иерархических барьеров. Джек Уэлч во время реформирования General Electric уменьшил количество иерархий с двадцати девяти до шести. Он аргументировал это тем, что менеджеры «одержимы демонами навязчивых идей», поэтому информация с низших уровней к ним просто не доходит (особенно при отсутствии общения). Интересный факт: в Google иерархических уровней тоже шесть.

Объединяя необъединимое, можно добиться совершенно потрясающих по красоте свободных организаций.

Рассмотрим принцип синергии на основе одной (сначала несвободной, а затем свободной) компании, производящей и продающей электричество в ЮАР. На самом деле на момент, когда Escom пришли в ЮАР (книга «Танец перемен» Сенге), там царил хаос, половина территории не снабжалась электричеством, при этом существовала настолько сильная разобщенность между белыми и черными районами, что объединение их казалось совсем невозможным. Но внутренние принципы руководства сделали невероятное – эта компания стала одной из тех, кто изменил частностями мир к лучшему. Просто она посчитала, что единение коллектива (черного и белого) и единение страны – это их единственный шанс выиграть. В итоге Escom получилась посредником между непростыми районами и государством и справилась с этой ролью блестяще во всех отношениях.

В кабинете руководителя компании висела картина: одинокая хижина без света посреди поля и силуэт электростанции на заднем плане. Тестом на профпригодность был вопрос: «Что нужно сделать, чтобы в этом доме появилось электричество?» Верным признавался только один ответ: необходимо подойти к двери, постучать и спросить людей: «Что вам нужно?» Мне кажется, что это универсальный принцип осознания общности со своими потребителями – узнать потребности тех, с кем ты хочешь работать, и принять эти потребности как свои.

А вы знаете другие способы?

Алгоритм

1. Цените свободу в своей организации.
2. Инвестируйте в людей, в индивидуальность каждого сотрудника.
3. Мотивируйте общение сотрудников.
4. Внедряйте технологию «справедливых» процессов.
5. Добивайтесь объединенности (неразрывности внутри компании и с потребителями услуг). Старайтесь объединиться со всем миром – и у вас будет большой и успешный бизнес.


Оценить статью
 
Роман
21.12.2006, 10:14
Глобально, благодетельно и с глубоким уважением к личности. С учетом "совкового менталитета", когда наш человек хочет многого, постоянно сетует на то, что ему все мешают и вокруг него никто ничего не делает, а он сам просто не в состоянии изменить что-либо в одиночку данный алгоритм скорее исключение нежели правило и станет таковым не ранее того момента, когда "тирания нашей демагогии" превратится в "монархию нашей демократии". Условно - это принцип первый на пути к построению модели эффективного менеджмента.


Alyona
27.02.2008, 20:40
Спасибо за столь полноценный и интересный материал, ни раз стлкивалась с понятием ""свободной" компании", говорить, что ничего об этом не знала, не буду, но то, что такой обширной информации не встречала - это однозначно. Очень полно и досконально раскрыто данное понятие.


 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация