На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2005
№9, 2005
28.10.2005
Для подписчиков
просмотров: 11
комментариев: 0

Из двух вариантов выбирайте третий



Слияния, особенно международные, относятся к числу наиболее сложных бизнес-операций. По оценкам компании Arthur Andersen, более чем в 40% случаев участникам не удается достичь желаемых стратегических и финансовых целей, а в 83% — акционеры соединившихся компаний в конечном итоге не получают никакой выгоды. Причин для неудач предостаточно — каждое безуспешное слияние разбивается о свои «подводные камни». Примеров гармоничного соединения разнородных частей не так уж и много, один из них — объединение в 1999 году двух фармацевтических компаний — шведской Astra и британской Zeneca.




Их руководству удалось быстро и почти бесконфликтно осуществить интеграцию своих фирм в единое целое, но этому предшествовали солидная подготовка и тщательное продумывание каждого мероприятия, а само объединение стало поводом для широкомасштабных изменений.

АНГЛО-ШВЕДСКАЯ СЕМЬЯ

Вторая половина 90-х и начало 2000-х ознаменовались в мировой фармацевтической отрасли новой волной концентрации. Укрупнение компаний сектора имело под собой вполне объективные причины: современная фармацевтическая промышленность исключительно ресурсоемка и нуждается в постоянном поступлении огромных финансовых ресурсов, что могут обеспечить только корпорации глобального масштаба.

Благополучие западных компаний этой отрасли базируется в основном на новых лекарствах, подпадающих под патентную защиту (как правило, на срок 15 — 20 лет) и поэтому реализуемых исключительно производителями и по монопольным ценам. Однако разработка каждого нового препарата вместе с испытаниями и получением всех необходимых сертификатов занимает несколько лет, причем меньше 1% перспективных лекарств проходят этот марафон до конца, а из этого одного процента только единицы в состоянии стать «бестселлерами», то есть приносить свыше $500 млн. дохода в год. На каждый миллиард долларов, направляемых западными фармацевтическими компаниями на исследования и разработки, сегодня приходится лишь по 2—4 новых лекарства, появляющихся в аптеках США и Европы, а иногда — и ни одного.

Иными словами, объединения в фармацевтической отрасли — это более крупные исследовательские бюджеты, больше квалифицированных специалистов и талантливых ученых, больше научных центров, оборудованных суперсовременной аппаратурой, больше маркетинговых возможностей. Но, как и в любой другой отрасли, слияние может быть успешным лишь в том случае, если из двух разнородных структур удастся создать гармоничное единое целое, органично интегрировать их мощности.

Когда в декабре 1998 года шведская компания Astra объявила о готовящемся слиянии с британской Zeneca, обозреватели пророчили этому союзу неплохую перспективу. Потенциальные партнеры оказались близкими по многим показателям. Объем продаж Zeneca был примерно в полтора раза больше, чем у Astra (около $8,5 млрд. против $5,5 млрд. по состоянию на 1998 год). Однако шведская компания отличалась большей прибыльностью, так что рыночная капитализация участников сделки была почти равной: по соглашению о слиянии, акционеры Zeneca получали 53,5% акций в новой структуре, Astra — 46,5%. На основании этого соотношения сделка была провозглашена «объединением на равных».


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация