На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2005
№9, 2005
28.10.2005
Для подписчиков
просмотров: 24
комментариев: 0

Инновационная организация

Взгляю с другой стороны


Какой типичный призыв к предпринимателям можно найти сегодня буквально в каждом деловом издании? Любая организация — конечно, если она хочет добиться успеха и стать флагманом на своем рынке — должна постоянно внедрять инновации. Инноваций много не бывает, новинки должны быть уникальными, прорывными, а в их создании обязаны участвовать абсолютно все сотрудники компании. Все верно. Но вот уместно ли такое шаблонное и формальное отношение к столь тонким материям, как инновационность, креативность, вдохновение? Безусловно, процессом создания инноваций необходимо управлять. Но, выращивая ту или иную инновационную культуру, небезынтересно будет узнать о ее побочных эффектах. Возможно, то, что призвано создавать почву для новинок, на самом деле не дает им появиться на свет?!






МЫ ОСТАВИМ «ВМЯТИНУ» ВО ВСЕЛЕННОЙ!

Инновации — средство для роста и развития компании. Небольшие, но постоянно внедряемые новшества позволяют уверенно чувствовать себя на рынке. А вот крупные, громкие инновации приносят не только большие деньги — это успех, известность, узнаваемость, наконец — быстрый рост. Часто создание чего-то невероятного расценивается компаниями как возможность забраться на вершину мира одним прыжком. Сегодня ты региональный игрок, а завтра — компания с мировым именем. На самом деле это не всегда так. Прорывные инновации сродни выигрышу в казино: джек-пот срывают случайно, порой даже сделав ставку на товар, от которого никто и не ожидал сумасшедшего успеха.

Но если крупный выигрыш — всего лишь случайность, то имеет ли смысл ставить все ресурсы компании на кон, тратя огромные средства на прорывные инновации? К примеру, Sun Microsystems пришлось дорого заплатить за свой имидж «уникального новатора». Компания вышла на рынок в 1982 году и сразу же с несколькими «блокбастерами»: мощным профессиональным сервером, языком программирования Java и пр. Во время бума интернет-корпораций Sun Microsystems стала практически центром интернет-вселенной — на большинстве корпоративных сайтов использовались ее разработки.
 
Однако привычка быть новатором, а может, желание еще больше оторваться от конкурентов заставляли непрестанно думать о новинках. Вместо того чтобы улучшать свои продукты и тем самым продлевать им жизнь и еще больше привязывать потребителей, компания постоянно делала что-то новое, забывая о том, что без поддержки и развития старые инновации жить не будут. В то же время конкуренты Sun Microsystems один за другим то выпускали улучшенный «софт», то открывали центры консалтинга — словом, облегчали жизнь потребителей, а не заставляли переключаться на все новые и новые продукты. В результате с 2001-го по 2004 год продажи компании снизились на 40%.

Безусловно, запас прочности у Sun огромен, но, возможно, пришло время пересмотреть такую инновационную стратегию? Ведь в долгосрочной перспективе, как замечает Майкл Трейси1, экзотические, сумасшедшие инновации проигрывают последовательным улучшениям. Конечно, автора теории «большого роста» прежде всего интересует то, сколь положительно отразится на прибыльности и размере компании конкретное нововведение. При этом престиж, известность и прочие «побочные приятности» от успешно внедренных инноваций остаются в стороне. Трейси убежден: если делать ставку на финансовые показатели, то придется согласиться с тем, что инновации не могут быть главным инструментом роста.
 
Поэтому, если есть хоть малейшая возможность увеличить прибыльность компании, не прибегая к радикальным инновациям, ею стоит воспользоваться. Например, на слаборазвитых рынках глобальные инновации только нарушат равновесие, поэтому постепенного усовершенствования продукта будет вполне достаточно для удерживания потребителей. Так компания научится получать максимальные выгоды от минимальных улучшений.
 
Кроме того, всегда стоит на одну чашу весов класть ожидаемые выгоды, а на другую — возможные риски, вероятность которых в случае внедрения с нуля радикальных инноваций будет гораздо выше, чем при постепенном улучшении продукта (рис. 1). Любое нововведение подвержено двоякому риску: технологическому (будет ли это работать?) и рыночному (будут ли люди это покупать?). В случае «прорывных» инноваций и те и другие риски особенно высоки. Поэтому, кроме создания и выведения на рынок новинок такого типа, всегда стоит заниматься разработками с низкой степенью риска — изменением дизайна, улучшением потребительских свойств уже существующих продуктов и т.д.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация