На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2005
№9, 2005
28.10.2005
Рубрика: Лидерство
Автор: Елена Андреева
Для подписчиков
просмотров: 14
комментариев: 0

Системные ошибки в управлении



Сегодня многие умные, сильные и талантливые управленцы продолжают мыслить старыми категориями, используя отживающие системы управления. О том, как меняется общество и вместе с ним — подходы к управлению, рассказывает Александр Саврук, директор «Группы стратегического консалтинга».




«Управление компанией»: Каковы типичные ошибки украинских руководителей? И можно ли их вообще как-либо классифицировать?

Александр Саврук: Во-первых, есть объективные факторы: например, новый руководитель будет допускать ошибки до тех пор, пока не перестанет быть микроменеджером, руководить руками и мешать своим людям ошибаться. Во-вторых, есть целый набор личностных качеств, заставляющих человека ошибаться. У каждого они свои. Понятно, нужно быть как минимум ментально взрослым. Ну и последнее — есть системные ошибки, непосредственно связанные с непониманием, куда и ради чего двигаться компании. Две первые группы вряд ли интересны для детального обсуждения. Самыми тяжелыми я считаю именно системные ошибки. Представляете масштабы последствий, если компания идет в неправильном направлении?

«УК»: В чем это проявляется конкретно?

А.С.: В том, что руководители не умеют работать со стратегической идеей. Миссия, визия, ценности — этой надстройки компаниям очень часто сильно не хватает. У нас хорошо умеют ставить операционные цели, «спасать» компанию в форс-мажорных обстоятельствах, быть одиночками-«первопроходцами», «копать высококомфортабельные функциональные окопы». А жизнь требует изменений, порой весьма радикальных, и новых подходов к управлению на стратегическом уровне. Мы ведь можем бесконечно говорить о большой идее и при этом ничего не менять в своей работе — в итоге стратегическая идея остается для всех абстракцией. Только когда определен смысл существования компании, когда его понимают и принимают все сотрудники, тогда работа строится совершенно на другом уровне.

Стратегическая идея — это значительно более мощный инструмент, чем, скажем, система бюджетирования, настроенная с точностью в плюс-минус полмесяца. Мы же постоянно тратим время и энергию на настройку того, что, по большому счету, не влияет на общий итог. Мы пытаемся через функциональные составляющие улучшить систему. Но оптимизация локальных задач только частично помогает целому, и размер выгоды от нее крайне ограничен. Эффективные решения необходимо искать в другой плоскости: вне пределов возможного для большинства — если речь идет о стратегической идее — и вне пределов одного «княжества» в компании.

Александр Саврук, директор "Группы стратегического консалтинга" :Сегодня задача руководителя — использовать весь потенциал сотрудника, которого уже не сделаешь частью машины, — он хочет принимать решения, чувствовать себя личностью, а не руками, ногами.
Александр Саврук, директор "Группы стратегического консалтинга" :Сегодня задача руководителя — использовать весь потенциал сотрудника, которого уже не сделаешь частью машины, — он хочет принимать решения, чувствовать себя личностью, а не руками, ногами.

«УК»: Почему руководители избегают искать ответы на эти вопросы?

А.С.: Никто не знает, как это делать. Можно сказать, мы жертвы ситуации. Ведь в функциональных иерархических структурах каждому отводилось свое место, сверху спускалось задание, которое нужно было выполнить и отчитаться. И мы все привыкли к этой схеме. Новых принципов типичный украинский руководитель еще не знает, потому что в университетах этому не учат, а если что-то о них и говорят, то скорее «заговаривают» понятия.

«УК»: Что это за новые принципы, непонимание которых ведет к цепочке ошибок?

А.С.: Если раньше можно было сказать: «Все, что мне надо, это пара рабочих рук, но, к сожалению, я должен иметь дело с личностью», — и это было справедливо, то в нынешнем бизнесе работают иные принципы. Сегодня задача руководителя — использовать весь потенциал сотрудника, которого уже не сделаешь частью машины, — он хочет принимать решения, чувствовать себя личностью, а не руками, ногами и т.д. В организациях, работающих на постсоветском пространстве, пока что нет этого понимания, потому что мы все родом из той системы.

В старой индустриальной системе, если что-то шло не так, типичной реакцией руководителя был поиск виноватого. «Петрович опять что-то запорол…» В новой парадигме управления строится предположение, что, очевидно, люди, которым не удалось достичь результатов, были вынуждены иметь дело с неадекватным процессами — система построена неправильно. Поэтому теперь ставится такой вопрос: «Что позволило человеку сделать ошибку?» Система становится более гуманной.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация