На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№8, 2005

Управление Компанией, №8, 2005


Белорусская компания "Милавица" — крупный производитель корсетных изделий среднеценового сегмента и самый узнаваемый бренд белья в странах СНГ и не только. В своем сегменте компания — лидер на рынках России, Украины, Казахстана, имеет устойчивые продажи в Великобритании, Германии, Чехии, Израиле, развивает новые рынки в Польше и Прибалтике. С 2002-го, когда в компании поменялся менеджмент, рост объемов продаж удерживается на уровне 25—35% в год, что в два раза превышает темпы роста рынка белья в России и в несколько раз — у основных конкурентов. Дмитрий Дичковский стал тем управленцем, который внедрял изменения и за три года добился удвоения оборотов предприятия.


Автор 11 книг по менеджменту, попеременно занимающих высшие позиции в рейтингах бизнес-литературы и удостаивающихся оценки вроде «лучшее бизнес-издание за последние 20 лет», Том Питерс весьма скептично относится к своим творениям. Еще более скептично — к тем, кто их читает, повторяя цитаты, словно мантры, и ожидая манны небесной от сверхгуру, который даст ответ на любой вопрос. «Ничуть не бывало, — говорит Питерс, — я не собираюсь решать ваши проблемы. Я гроша ломаного не дам за теории и стратегии. Мне нравится «делать дело». И меня тянет к людям, которые любят «делать дело». Я одержим самой работой». В мире Питерса люди, симпатичные ему, только тем и занимаются, что переворачивают этот самый мир с ног на голову по сто раз на дню, разрушают, строят и снова разрушают, пробуют, обжигаются, ошибаются, но не перестают «делать дело». Дело, за которое не будет стыдно, дело, которым можно гордиться, да что там — хвастаться самым нескромным образом.





Нужна ли вам креативная стратегия?
Как я готовил презентацию для московских эйчаров
Малоизвестная, но очень важная статистика: больше 50% тщательно разработанных стратегических планов не реализуются (реализуются неудачно).
Почему? Попробуйте спросить — и вам охотно расскажут о неверной оценке рыночной доли, нехватке ресурсов, неожиданной реакции конкурентов, странном поведении потребителей, дефиците кадров на ключевых должностях и устаревшей организационной культуре. Убедительные причины всегда найдутся.
Спросите теперь: «А была ли ваша стратегия достаточно простой?»
– Какой?



В современном мире целеполагание поставлено на конвейер: все вокруг подчинено одной идее — жить лучше и быть успешнее. Может, поэтому мы подчас ставим себе цели «на автомате», особо не задумываясь, отвечают ли они действительно нашим устремлениям. Так же неосознанно выбираем показатели, которые, возможно, и не могут отражать то, чего мы на самом деле хотим…


Цель — это не то, что можно менять каждые полчаса. Цель есть то, что определяет всякое движение. Иметь много равнозначных целей — то же самое, что не иметь ни одной. Размывание пространства целей приводит к бесцельности. Есть имитация движения: вроде бы и само движение есть, но нет продвижения — замкнутый круг. Бесцельное упорство превращает замкнутый круг в заколдованный: из него нет выхода. И чем больше скорость бега по кругу, тем сложнее поднять голову и осмотреться — куда бегу?


Формулирование (выбор, постановка) цели предопределяет наше практическое движение. Цель концентрирует мышление и действия человека. Когда мы говорим о цели, мы имеем в виду образ желаемого результата. Образ в нашем уме. Образ того, как должно выглядеть будущее. Постановка цели по сути есть либо выбор одного из имеющихся образов, либо создание нового образа. Как формируются эти образы, и что влияет на наш выбор цели?



Новое поколение в Pepsi
Руководитель компании Pepsi Стивен Райнемунд стремится превратить производителя газированных напитков и снэков в поставщика полезных для здоровья продуктов, не меняя при этом область бизнеса
Длившаяся несколько десятилетий война между Coca-Cola и PepsiCo давно стала достоянием прошлого. Так, во всяком случае, уверяет руководство Pepsi, оставившее попытки переиграть извечных соперников на их поле и перенесшее центр тяжести своего бизнеса на новые рынки. У компании сейчас другие планы. Ее генеральный директор Стивен Райнемунд, занявший эту должность в мае 2001 года, поставил перед подчиненными новые задачи.


Карты, деньги и много телеканалов
Медиаимперия Джона Клюге не принесла ему большой славы, но сделала одним из богатейших людей в США
Джон Клюге принадлежит к числу наиболее выдающихся медиамагнатов США. Он был одним из тех, кто делал коммерческое телевидение в 50—60-е годы, основывал кабельные каналы в 70-х, создавал кинофильмы и телесериалы, ставшие потом «классическими». Однако имя Клюге почти ничего не говорит большинству неспециалистов: этот, без сомнения, незаурядный делец и менеджер всю свою долгую жизнь (он родился в 1914 году и активно занимался бизнесом до начала 2000-х) предпочитал находиться в тени и не афишировать свои достижения.



Может ли искусство быть выгодным бизнесом? Известно немало примеров, когда людям искусства не хватало предпринимательской жилки, чтобы сделать свои творения популярными и заработать. Тот же, кто этого добился, — великолепный образец для подражания, и не только для своих собратьев.
Идея прекрасна, но ее не покупают? Возможно, причина в том, что автор идеи не знает, как привлечь к ней внимание, не умеет представить ее в выгодном свете? Этому можно поучиться у богатых гениев – успешных людей искусства, владевших действенными (и главное – бесплатными) методами продвижения своих талантов. Привлечь внимание, удивить, иногда обескуражить – и вот клиент уже заинтересован в вас, вашем деле и ваших замыслах.



Философия: никаких потерь!
Lean thinking, или Как сократить потери в производственной логистике
С усилением конкуренции на рынках все больше возрастает интерес к технологиям, с помощью которых можно повысить эффективность производства. Когда цену диктует рынок, одним из путей получения большей прибыли может стать снижение затрат. Основной вопрос: как этого добиться? Такую возможность дает Lean thinking — философия предотвращения потерь на всех уровнях предприятия.


Вопрос о том, стоит ли концентрировать усилия на операционном совершенствовании, сегодня довольно спорный. На быстрорастущих и новых рынках он может, и скорее всего должен, отойти на второй-третий план. Однако вряд ли кто-то скажет, что сокращение затрат бывает лишним.
В операционном менеджменте основными подходами сегодня являются теория ограничений (Theory of constrains, TOC) и концепция рачительного производства (Lean-подход).



Просто жить дальше
Компания Tyco возродилась после скандала, подмочившего ее репутацию и едва не погубившего ее саму
В начале 2000-х по Соединенным Штатам прокатилась волна корпоративных скандалов, связанных с финансовыми махинациями и злоупотреблениями в отчетности. В центре одного из самых громких оказался промышленный конгломерат Tyco, генеральный директор которого Деннис Козловски не только присвоил сотни миллионов долларов корпоративных средств, но и своими неумеренными поглощениями подвел компанию к финансовой пропасти.



Издревле в мире существует легенда о «золотом веке» — давно ушедшей прекрасной эпохе, когда люди жили мирно, счастливо и в достатке, не страдая от голода и холода и располагая свободным временем, чтобы поклоняться не только целесообразности, но и красоте. А был ли он, этот «золотой век»? Когда и какое общество в мире могло сказать, что оно достигло подлинного благоденствия? Многие историки полагают, что наиболее соответствуют понятию «золотой век» Афины во времена «пятнадцати счастливых лет» (примерно с 446-го по 431-й до н.э.), когда этим греческим полисом управлял выдающийся государственный деятель Перикл (ок. 490—429 до н.э.).



Неизвестно, что сказал бы Шопенгауэр, увидев «Черный квадрат» Малевича, но совершенно ясно одно: цветовая гамма его бы впечатлила. Пессимист всех времен и народов видел вселенную только в этом цвете. Своими едкими, порой злыми высказываниями не оставляющий сомнений в том, что живем мы в худшем из миров, Шопенгауэр был абсолютно уверен, что человечеству такие, как он, нужны, даже более того — он никогда не сомневался, что его любят. На вопрос, где его хоронить, Шопенгауэр неизменно отвечал: «Это все равно. Потомки меня отыщут...»



Извините за беспокойство
Успешно проведенная работа с общественностью помогла реконструировать два нью-йоркских моста в рекордные сроки и без конфликтов с населением
Реализация любого крупного проекта доставляет немало неудобств населению, живущему вблизи от сооружаемого или реконструируемого объекта. Шум, пыль, перекрытые дороги — все это вызывает недовольство людей и может привести к потоку жалоб в органы власти и даже акциям протеста, неизбежно затрудняющим и удорожающим работы. С такой проблемой вплотную столкнулся транспортный департамент городской администрации Нью-Йорка (NYCDOT), запланировавший одновременный ремонт сразу двух мостов, в ходе которого на целых два года (2001—2003-й) значительно снижалась пропускная способность важнейших транспортных артерий и перекрывалась ветка метро.



Доказательство профессора Выбегалло
Британский производитель автомобилей MG Rover прекратил свое существование из-за небрежения со стороны владельцев и менеджеров на протяжении сорока лет
В апреле 2005 года британская компания MG Rover остановила свой завод Longbridge в Бирмингеме, так как не была в состоянии расплачиваться с рабочими, дилерами и поставщиками комплектующих. Последний независимый производитель автомобилей в Великобритании прекратил свое существование, а то, что от него осталось, в июне было по дешевке приобретено китайской фирмой. Крах MG Rover вызвал скандал в Соединенном Королевстве, однако даже наиболее радикальные критики не отрицали закономерности такого печального конца. Он был неизбежен, пожалуй, самое удивительное то, что компания продержалась так долго.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.