Управление Компанией, №8, 2005

Белорусская компания "Милавица" — крупный производитель корсетных изделий среднеценового сегмента и самый узнаваемый бренд белья в странах СНГ и не только. В своем сегменте компания — лидер на рынках России, Украины, Казахстана, имеет устойчивые продажи в Великобритании, Германии, Чехии, Израиле, развивает новые рынки в Польше и Прибалтике. С 2002-го, когда в компании поменялся менеджмент, рост объемов продаж удерживается на уровне 25—35% в год, что в два раза превышает темпы роста рынка белья в России и в несколько раз — у основных конкурентов. Дмитрий Дичковский стал тем управленцем, который внедрял изменения и за три года добился удвоения оборотов предприятия.

Автор 11 книг по менеджменту, попеременно занимающих высшие позиции в рейтингах бизнес-литературы и удостаивающихся оценки вроде «лучшее бизнес-издание за последние 20 лет», Том Питерс весьма скептично относится к своим творениям. Еще более скептично — к тем, кто их читает, повторяя цитаты, словно мантры, и ожидая манны небесной от сверхгуру, который даст ответ на любой вопрос. «Ничуть не бывало, — говорит Питерс, — я не собираюсь решать ваши проблемы. Я гроша ломаного не дам за теории и стратегии. Мне нравится «делать дело». И меня тянет к людям, которые любят «делать дело». Я одержим самой работой». В мире Питерса люди, симпатичные ему, только тем и занимаются, что переворачивают этот самый мир с ног на голову по сто раз на дню, разрушают, строят и снова разрушают, пробуют, обжигаются, ошибаются, но не перестают «делать дело». Дело, за которое не будет стыдно, дело, которым можно гордиться, да что там — хвастаться самым нескромным образом.

Малоизвестная, но очень важная статистика: больше 50% тщательно разработанных стратегических планов не реализуются (реализуются неудачно).
Почему? Попробуйте спросить — и вам охотно расскажут о неверной оценке рыночной доли, нехватке ресурсов, неожиданной реакции конкурентов, странном поведении потребителей, дефиците кадров на ключевых должностях и устаревшей организационной культуре. Убедительные причины всегда найдутся.
Спросите теперь: «А была ли ваша стратегия достаточно простой?»
– Какой?

В современном мире целеполагание поставлено на конвейер: все вокруг подчинено одной идее — жить лучше и быть успешнее. Может, поэтому мы подчас ставим себе цели «на автомате», особо не задумываясь, отвечают ли они действительно нашим устремлениям. Так же неосознанно выбираем показатели, которые, возможно, и не могут отражать то, чего мы на самом деле хотим…

Цель — это не то, что можно менять каждые полчаса. Цель есть то, что определяет всякое движение. Иметь много равнозначных целей — то же самое, что не иметь ни одной. Размывание пространства целей приводит к бесцельности. Есть имитация движения: вроде бы и само движение есть, но нет продвижения — замкнутый круг. Бесцельное упорство превращает замкнутый круг в заколдованный: из него нет выхода. И чем больше скорость бега по кругу, тем сложнее поднять голову и осмотреться — куда бегу?

Формулирование (выбор, постановка) цели предопределяет наше практическое движение. Цель концентрирует мышление и действия человека. Когда мы говорим о цели, мы имеем в виду образ желаемого результата. Образ в нашем уме. Образ того, как должно выглядеть будущее. Постановка цели по сути есть либо выбор одного из имеющихся образов, либо создание нового образа. Как формируются эти образы, и что влияет на наш выбор цели?

Длившаяся несколько десятилетий война между Coca-Cola и PepsiCo давно стала достоянием прошлого. Так, во всяком случае, уверяет руководство Pepsi, оставившее попытки переиграть извечных соперников на их поле и перенесшее центр тяжести своего бизнеса на новые рынки. У компании сейчас другие планы. Ее генеральный директор Стивен Райнемунд, занявший эту должность в мае 2001 года, поставил перед подчиненными новые задачи.

Джон Клюге принадлежит к числу наиболее выдающихся медиамагнатов США. Он был одним из тех, кто делал коммерческое телевидение в 50—60-е годы, основывал кабельные каналы в 70-х, создавал кинофильмы и телесериалы, ставшие потом «классическими». Однако имя Клюге почти ничего не говорит большинству неспециалистов: этот, без сомнения, незаурядный делец и менеджер всю свою долгую жизнь (он родился в 1914 году и активно занимался бизнесом до начала 2000-х) предпочитал находиться в тени и не афишировать свои достижения.

Может ли искусство быть выгодным бизнесом? Известно немало примеров, когда людям искусства не хватало предпринимательской жилки, чтобы сделать свои творения популярными и заработать. Тот же, кто этого добился, — великолепный образец для подражания, и не только для своих собратьев.
Идея прекрасна, но ее не покупают? Возможно, причина в том, что автор идеи не знает, как привлечь к ней внимание, не умеет представить ее в выгодном свете? Этому можно поучиться у богатых гениев – успешных людей искусства, владевших действенными (и главное – бесплатными) методами продвижения своих талантов. Привлечь внимание, удивить, иногда обескуражить – и вот клиент уже заинтересован в вас, вашем деле и ваших замыслах.

С усилением конкуренции на рынках все больше возрастает интерес к технологиям, с помощью которых можно повысить эффективность производства. Когда цену диктует рынок, одним из путей получения большей прибыли может стать снижение затрат. Основной вопрос: как этого добиться? Такую возможность дает Lean thinking — философия предотвращения потерь на всех уровнях предприятия.

Вопрос о том, стоит ли концентрировать усилия на операционном совершенствовании, сегодня довольно спорный. На быстрорастущих и новых рынках он может, и скорее всего должен, отойти на второй-третий план. Однако вряд ли кто-то скажет, что сокращение затрат бывает лишним.
В операционном менеджменте основными подходами сегодня являются теория ограничений (Theory of constrains, TOC) и концепция рачительного производства (Lean-подход).

В начале 2000-х по Соединенным Штатам прокатилась волна корпоративных скандалов, связанных с финансовыми махинациями и злоупотреблениями в отчетности. В центре одного из самых громких оказался промышленный конгломерат Tyco, генеральный директор которого Деннис Козловски не только присвоил сотни миллионов долларов корпоративных средств, но и своими неумеренными поглощениями подвел компанию к финансовой пропасти.

Издревле в мире существует легенда о «золотом веке» — давно ушедшей прекрасной эпохе, когда люди жили мирно, счастливо и в достатке, не страдая от голода и холода и располагая свободным временем, чтобы поклоняться не только целесообразности, но и красоте. А был ли он, этот «золотой век»? Когда и какое общество в мире могло сказать, что оно достигло подлинного благоденствия? Многие историки полагают, что наиболее соответствуют понятию «золотой век» Афины во времена «пятнадцати счастливых лет» (примерно с 446-го по 431-й до н.э.), когда этим греческим полисом управлял выдающийся государственный деятель Перикл (ок. 490—429 до н.э.).

Неизвестно, что сказал бы Шопенгауэр, увидев «Черный квадрат» Малевича, но совершенно ясно одно: цветовая гамма его бы впечатлила. Пессимист всех времен и народов видел вселенную только в этом цвете. Своими едкими, порой злыми высказываниями не оставляющий сомнений в том, что живем мы в худшем из миров, Шопенгауэр был абсолютно уверен, что человечеству такие, как он, нужны, даже более того — он никогда не сомневался, что его любят. На вопрос, где его хоронить, Шопенгауэр неизменно отвечал: «Это все равно. Потомки меня отыщут...»

Реализация любого крупного проекта доставляет немало неудобств населению, живущему вблизи от сооружаемого или реконструируемого объекта. Шум, пыль, перекрытые дороги — все это вызывает недовольство людей и может привести к потоку жалоб в органы власти и даже акциям протеста, неизбежно затрудняющим и удорожающим работы. С такой проблемой вплотную столкнулся транспортный департамент городской администрации Нью-Йорка (NYCDOT), запланировавший одновременный ремонт сразу двух мостов, в ходе которого на целых два года (2001—2003-й) значительно снижалась пропускная способность важнейших транспортных артерий и перекрывалась ветка метро.

В апреле 2005 года британская компания MG Rover остановила свой завод Longbridge в Бирмингеме, так как не была в состоянии расплачиваться с рабочими, дилерами и поставщиками комплектующих. Последний независимый производитель автомобилей в Великобритании прекратил свое существование, а то, что от него осталось, в июне было по дешевке приобретено китайской фирмой. Крах MG Rover вызвал скандал в Соединенном Королевстве, однако даже наиболее радикальные критики не отрицали закономерности такого печального конца. Он был неизбежен, пожалуй, самое удивительное то, что компания продержалась так долго.