На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2005
№7, 2005
27.07.2005
Для подписчиков
просмотров: 9
комментариев: 0

Банановая империя наносит ответный удар

Chiquita Bananas усвоила уроки кризиса, приведшего ее к банкротству


Что делать компании, если на рынке резко и неблагоприятным для нее образом меняются правила игры? Собственно говоря, вариантов может быть два: попытаться приспособиться к новой ситуации или перетерпеть некоторое время в надежде, что все рано или поздно утрясется. Вероятно, у стратегии пассивного выжидания есть свои преимущества, однако, как показывает печальный пример американской компании Chiquita, крупнейшего мирового поставщика бананов, выгоды более чем перекрываются возможными рисками.




Chiquita столкнулась с серьезными проблемами в 1993 году, когда в ЕС ввели квоты на поставки бананов, но, вместо того чтобы адаптировать свою бизнес-модель к новым условиям, как это сделали конкуренты, компания сосредоточилась на лоббировании, спровоцировав «банановую войну» между Евросоюзом и США. В принципе, эта стратегия увенчалась успехом, но за то время, пока Вашингтон и Брюссель вели спор о бананах в ВТО, Chiquita успела обанкротиться, а из кризиса ее вывели новые владельцы и новая управленческая команда.

ЖЕРТВЫ «БАНАНОВОЙ ВОЙНЫ»

Ежегодно в мире выращивается около 100 млн. т бананов — по этому показателю они делят второе-третье место с виноградом, уступая только цитрусовым. Больше всего бананов собирают в Индии, где они практически полностью потребляются внутри страны, а подавляющая часть этих фруктов, которые попадают в магазины, поступает из стран Центральной и Южной Америки. Общий объем мирового экспорта бананов — примерно 12 млн. т в год, причем этот рынок имеет ярко выраженный олигополистический характер: около 70% поставок приходится на пять крупнейших компаний (в их числе — эквадорское государственное объединение). Ведущие среди них — американские корпорации Dole и Chiquita, на каждую из которых приходится свыше 20% рынка1. Сейчас они практически равны между собой по этому показателю, однако это не только заслуга Dole, за 90-е годы ликвидировавшей 7%-ное отставание, но и цена ошибок прежнего руководства Chiquita, обрекшего компанию на десятилетний кризис.
Народная мудрость не зря утверждает, что дорога в ад зачастую оказывается вымощенной благими намерениями. Неприятности Chiquita в начале 90-х проистекали прямо из тех успехов, которых добилась компания в предыдущее десятилетие, захватив около 40% европейского рынка бананов, самого прибыльного в мире. Дешевые и качественные бананы, поставляемые компанией, пользовались заслуженной популярностью в Германии, Дании, странах Бенилюкса — одним словом, там, где рынки были либерализованы и открыты для поставщиков. Как рассчитывало руководство Chiquita, в начале 1993 года, после вступления в силу Маастрихтского договора, аналогичный режим должен был распространиться на весь Европейский Союз. Готовясь к этому радостному событию, Chiquita расширяла свои банановые плантации в странах Центральной Америки и в Колумбии, строила новые суда-рефрижераторы, повышала пропускную способность своей европейской дистрибуционной сети и проводила массированные рекламные кампании по продвижению своего бренда, известного на европейском рынке с 1963 года.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация