На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№5, 2005

Управление Компанией, №5, 2005


В кабинете Владимира Костельмана, вопреки стереотипам, нет ничего, что указывало бы на его статус — совладельца и генерального директора группы компаний Fozzy. Ничего необычного, если не считать большого плаката с коллективной фотографией героев «Маппет шоу», которых некогда в лицах изображали четверо друзей. Тогда, как, впрочем, и сейчас, Владимир Костельман представлял Fozzy.





Не только в сделках поглощения, но и при слияниях в большинстве случаев есть более сильная сторона, диктующая условия. Задача этой статьи — помочь потенциальным участникам M&A-трансакций объективно оценить свои позиции и позиции компании-визави, чтобы понять реальную расстановку сил. Ведь именно от нее может зависеть как сумма сделки, так и стоимость будущей интегрированной компании.



Одним из главных мотивов приобретения1 действующего бизнеса является рост. Только с помощью этой стратегии можно быстро вырасти и вширь, и вглубь, и вверх — словом, как угодно. Объединяя несколько компаний, можно сэкономить на административных и прочих постоянных затратах, достичь синергетического эффекта, избавиться от конкурентов и так далее и тому подобное. Насколько оправданны эти и другие ожидания руководителей, которые предпочли покупку готового бизнеса другим стратегиям развития?


Даже потенциально выигрышные сделки M&A очень часто губит низкое качество подготовки и проведения интеграции. Бывает, что приобретение уже сделано, а дальнейшие действия не спланированы — нет единого понимания процесса интеграции, нет команды, способной ее осуществить, нет стандартов, которые объединили бы все предприятия в эффективный холдинг. Все это приводит к хаотичному процессу интеграции («тушение пожаров» и не более того), а в итоге — к крушению ожиданий собственников.



Компания Nike, за два десятилетия выросшая из небольшой фирмы, торгующей импортной спортивной обувью, в глобальную мегакорпорацию, в немалой степени повлияла на превращение спортивной формы в модную одежду, а самого спорта — в большой бизнес. Ее подъем называют одним из наиболее впечатляющих успехов в мировой корпоративной истории.



В попытке изобрети аккумулятор Томас Эдисон провел 25000 экспериментов. «Это были не ошибки, — говорил он впоследствии. — Просто я узнал 24999 способов не сделать аккумулятор».
Полезны ли ошибки в бизнесе? Безусловно, полезны, если они становятся предметом анализа и извлечения некоего опыта. Но у каждой компании найдется пара-тройка таких бизнес-решений, за которые просто-напросто стыдно. Что с ними делать? Держать в качестве скелета в шкафу или попытаться избавиться от пороков, их породивших? Глупость, спесь, небрежность… Не столь важно, что именно принесло больше вреда той или иной компании. Основной критерий попадания в рейтинг — наличие (вернее, отсутствие) здравого смысла.



По словам известного математика Юрия Данилова, «среди множества почетных титулов, дарованных нашему веку прогрессом науки, «век нелинейности» — один из наименее звучных, но наиболее значимых и заслуженных. Здесь нет места чинному стандарту, здесь господствуют изменчивость и буйство форм».



Маг ритейла, человек с безупречным вкусом, лучший танцор среди топ-менеджеров, преобразователь компаний, непревзойденный антикризисный менеджер в сфере розничной торговли готовой одеждой и еще многое другое — и это все о нем. У Аллена Квестрома (Questrom) «говорящая» фамилия (quest — задача, задание, трудное и ответственное поручение). Большая часть его карьеры в американском торговом бизнесе — это непрерывное преодоление препятствий, поиск выхода из сложных ситуаций, ответы на вызовы, поставленные ошибками предшественников и неблагоприятными обстоятельствами. И самое интересное — Аллен Квестром со всем этим справлялся. В его послужном списке числится успешный вывод из кризиса четырех крупных компаний, занимающихся бизнесом в розничной торговле. Так что все хвалебные эпитеты в свой адрес он полностью заслужил.



Что чаще всего видит новое руководство, придя к власти в кризисной компании? Банковский счет пуст. Кредиторы с недовольными лицами кружат вокруг офиса. Оборудование наполовину устарело, так как не обновлялось с допотопных времен, наполовину выведено из строя сверхинтенсивной эксплуатацией. Сотрудники, измученные безумными экспериментами прежней дирекции, смотрят пустыми глазами и не верят никому и ни во что. Но еще ладно, если речь идет всего лишь о компании. А если на краю пропасти оказывается огромная страна с миллиардным населением (и, между прочим, с ядерным оружием), в которой четверть миллиарда человек постоянно голодают, тупая агрессивность возведена в ранг добродетели, а в верхах непрерывно грызутся за власть? 



Он хотел не просто объяснить мир, дать одну из картин объективной реальности, а раз и навсегда перечеркнуть все, чем жило человечество до него. Холодным скальпелем своих изречений он расчленил все утвердившиеся до него моральные истины. «Улучшить» человечество — последнее, что он обещал. Он не создал новых идолов, зато цинично низверг все существующие идеалы. Идея о Сверхчеловеке, мифическом Заратустре — все, что он оставил потомкам. Обрекая себя на одиночество и глухую ненависть современников, он творил для тех, кто придет послезавтра. Его воззвания к человечеству так и остались воплем в пустоту. Однако, взрастив Заратустру в ледниках своей души, он до сих пор остается айсбергом посреди океана философских учений.



Разработка нового продукта и вывод его на рынок — комплексный процесс, требующий согласованной работы всех подразделений компании. При этом наиболее важной стадией зачастую становится не создание новинки, а ее представление на рынке, придание ей неповторимого образа на фоне конкурирующих товаров, привлекающего потребителей. Для компании Apple, делающей ставку на оригинальность своих изделий, их непохожесть на бесчисленную массу IBM-совместимых персональных компьютеров, имидж был, без сомнения, основным оружием в конкурентной борьбе. Не удивительно, что при запуске в 1998 году нового компьютера iMac, ставшего родоначальником серии новых машин, наибольшее внимание уделялось не техническому совершенству, а внешнему облику.



Удел рыночного лидера — это непрерывная борьба с потенциальными и реальными конкурентами, неблагоприятными обстоятельствами и, в конце концов, с самим собой. Одним словом, борьба с любой угрозой, способной поставить под сомнение некогда завоеванное доминирующее положение. И беда той компании, которая забывает эту нехитрую истину, успокаиваясь на достигнутом и предпочитая стричь купоны с былых успехов. Возмездие приходит, возможно, и не сразу, но неотвратимо.



Уверенность руководителя в том, что есть только два решения любого вопроса — его собственное и неправильное, — может привести к серьезным потерям. Опыт некоторых компаний показывает, что, вовремя прислушавшись к оппоненту, управленец сумеет не только избежать ряда проблем, но и получить выгоды. Впрочем, многое зависит от того, какие цели преследуют сотрудники-оппозиционеры.


Теневой лидер — это человек, обладающий не меньшими лидерскими амбициями, чем руководитель, но по каким-то причинам не проявляющий их прямо и открыто. Сам факт наличия таких людей в управляемой организации можно рассматривать как потенциальную опасность для лидера легитимного, явного, наделенного правами, обязанностями и отвечающего за дело единолично. Надо разобраться в самом феномене «параллельного лидерства» и найти его истоки.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.