На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№4, 2005
№4, 2005
14.04.2005
Для подписчиков
просмотров: 6
комментариев: 0

И весь пар ушел в свисток



Как действовать, когда рынок вот-вот начнет резкий подъем, когда объем продаж и количество клиентов за несколько лет возрастут во много раз? Ответ на этот вопрос хорошо известен: если можешь себе такое позволить — расширяйся вместе с рынком, а лучше всего — быстрее рынка; не жалея денег, захватывай на нем новые ниши, борись за лидерство, сколачивай клиентскую базу, не считаясь с затратами, — время получать доходы придет позже, когда рост снова сократится до обычных 2—3% в год и нужно будет не расширяться, а углубляться.




Но хорошо, когда такой логикой руководствуются две-три компании, сражающиеся за первенство на олигополистическом рынке. А что если таких игроков 10, 20, 30, а на кону — лидерство в глобальном масштабе?! На вершине же, как известно, должен остаться только один… Когда рынок захватывает атмосфера лихорадочного азарта — все спешат действовать, а здравый смысл съеживается под давлением страха не успеть. Именно в такую ловушку попала в конце 90-х — начале 2000-х германская компания Deutsche Telecom, принявшая исключительно активное участие в «телекоммуникационной лихорадке». Неумение рассчитывать свои силы и неразборчивость в выборе партнеров в конце концов обошлись ей очень дорого.

СЧАСТЬЕ НАДО ИСКАТЬ ЗА ГРАНИЦЕЙ

Компания Deutsche Telecom исчисляет свою историю с 1989 года, когда правительство Западной Германии, устав от неповоротливости и неэффективности государственного монстра, включавшего почту, монопольную телефонную связь и сберегательный почтовый банк, и приводя в порядок свои финансы перед грядущим объединением, создало на его месте три самостоятельные структуры. Впрочем, до поры до времени в деятельности Deutsche Telecom практически ничего не менялось, кроме вывески и создания самостоятельного правления. Монополист по-прежнему мало интересовался повышением качества сервиса, устанавливал высокие даже по западноевропейским меркам тарифы на услуги связи и справедливо считался в Германии наименее любимой населением крупной компанией.
В 1994 году, когда страны Европейского Союза договорились ликвидировать национальные телекоммуникационные монополии, а с 1 января 1998 года — полностью открыть свои внутренние рынки услуг связи для конкуренции, правительство страны осознало, что пора что-то делать. В начале 1995 года Deutsche Telecom была реорганизована в акционерное общество, а на должность генерального директора был приглашен 46-летний менеджер Рон Зоммер, сделавший до этого стремительную карьеру в таких компаниях как Nixdorf и Sony USA. Зоммер считался специалистом прежде всего в области маркетинга и сервиса: предполагалось, что он сможет улучшить репутацию компании в глазах потребителей и повысить ее конкурентоспособность в международном масштабе.
С внутренней реорганизацией Зоммер справился на отлично. Когда в ноябре 1996 года германское правительство продало 26,9% акций Deutsche Telecom, начав процесс ее приватизации, это была вполне прибыльная и эффективная компания. При этом Зоммер провел в печати серьезную рекламную кампанию, благодаря которой акционерами Deutsche Telecom стали 2 млн. мелких инвесторов — картина в целом для Германии нетипичная.



Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация