На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№4, 2005
№4, 2005
14.04.2005
Для подписчиков
просмотров: 11
комментариев: 0

Простой расчет по сложным показателям



Система денежного поощрения «эволюционирует» вместе с компанией. По мере роста бизнеса меняется приоритетность целей, стоящих перед сотрудниками, да и возложенные на них функции могут неоднократно пересматриваться. Однако на любом этапе этой «эволюции» рациональная схема определения премий, бонусов и прочих поощрений — один из ключевых факторов повышения эффективности работы персонала.
Не так давно компания «Промкабель-Электрика» обзавелась «бонус-калькулятором», с помощью которого можно рассчитать нефиксированную часть заработной платы каждого сотрудника.




ПРЕДЫСТОРИЯ

До недавнего времени в компании «Промкабель-Электрика» (продажа кабельной и электротехнической продукции) действовала стандартная система финансового поощрения персонала (главным образом продавцов), основанная на одном ключевом показателе. В 1999 — 2000 годах менеджеры по работе с клиентами получали определенный процент от объема продаж. Они охотно предоставляли покупателям значительные скидки, увеличивая таким образом объем продаж, но прибыль не росла.
После того как принципы определения размера денежного поощрения были пересмотрены и менеджеры стали получать процент от чистой прибыли, всего за три месяца прибыльность компании выросла втрое. Такая схема начисления бонусов была оптимальной до тех пор, пока компания не разрослась — прежде каждый сотрудник отвечал за выполнение многих задач, и от того, как он с этим справлялся, в значительной мере зависели доходы и расходы компании.
Ваче Давтян, президент компании «Промкабель-Электрика»
Ваче Давтян, президент компании «Промкабель-Электрика»
По мере развития бизнеса менеджеры по продажам все меньше влияли на валовые расходы компании, а процент от чистой прибыли утрачивал статус действенного стимула для людей, занимающихся продажами. Поэтому в прошлом году была ввведена новация: фактором, определяющим величину бонуса продавца, стала маржинальная прибыль (разница между ценой покупки и продажи товара). Общий бонус (то есть фиксированный процент от маржинальной прибыли) делили на две части: одну половину распределяли поровну между всеми членами команды продавцов, а вторую — пропорционально личным продажам. «Такая система просуществовала в нашей компании полгода и помогла существенно увеличить прибыли, однако в процессе работы мы нашли в ней множество недостатков, — рассказывает Ваче Давтян, президент компании «Промкабель-Электрика». — Во-первых, она не была достаточно мощным стимулом для увеличения индивидуальных продаж, поскольку половина бонуса распределялась независимо от степени успешности того или иного менеджера.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация