На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№4, 2005
№4, 2005
14.04.2005
Рубрика: Инновации
Для подписчиков
просмотров: 9
комментариев: 0

Стереотипы "франкенштейнов"



Часто, задавшись целью построить «идеальную» компанию, руководители берут лучшее у лучших, иногда даже покупают этих лучших (или тех, кто похуже, но в надежде довести потом приобретение до ума), выверяя целесообразность, вычисляя выгоды, рассчитывая на синергию… и ужасаются тому, что появляется на свет. Компания, сложенная из различных кусков подобно Франкенштейну, таит в себе деструктивный элемент, не только не приумножающий, но и, напротив, разрушающий ценность вошедших в объединение компаний.




В лучшем случае общая стоимость компании в целом являет собою не более чем просто сумму отдельных ее частей. И, как замечают Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери1, ни в первом, ни во втором случае такому «франкенштейну» уже не поможет никакое местное лечение: ни реогранизация, ни дополнительные инвестиции, ни обучение — компания будет и дальше разрушать самоё себя изнутри. Почему так происходит?

Все дело в том, что «деструктивный элемент» — это не что иное как стереотипы стратегии управления бизнесом, болезнь, которой заражает свое детище сам создатель.
О том, что стратегия, успешная в одном случае, может оказаться совершенно провальной при иных условиях, сказано уже немало, но это не мешает многим руководителям снова и снова наступать на одни и те же грабли. Интересна закономерность, выявленная учеными: наибольшие проблемы возникают у тех компаний, чьи руководители ранее управляли монобизнесом. Как только у них вызревает идея превратить свой бизнес в корпорацию (мультибизнес) — жди беды. Бизнес растет, общее руководство к действию называется уже не «стратегия управления компанией», а «стратегия управления корпорацией», но и только — руководитель по привычке продолжает фокусироваться лишь на отдельных элементах этой стратегии: ресурсы, люди, организация и т.п. Что ускользает от его внимания — так это то, что для мультибизнеса (корпорации) важны не сами эти элементы, и даже не их сочетание на уровне каждого отдельного подразделения, а их комбинация в масштабах всей корпорации и подчинение общему замыслу. Для того чтобы сделать успешным свое детище, руководителю волей-неволей придется отказаться от стереотипов управления монобизнесом и принять правила игры корпоративного мира.

СТЕРЕОТИП ПЕРВЫЙ:
ГЛАВНОЕ В БИЗНЕСЕ — ИДЕЯ


Согласно концепции Коллиса и Монтгомери, основу любой корпоративной стратегии должен составлять так называемый «ресурсный континуум» (рис. 1).

Рисунок 1. Ресурсный континуум
Рисунок 1. Ресурсный континуум

По сути, основывая компанию любого формата, руководителю предстоит решить три важнейших вопроса:
• какие ресурсы будет использовать корпорация,
• каким бизнесом она будет заниматься,
• как этот бизнес организовать?


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация