На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№4, 2005

Управление Компанией, №4, 2005


История становления экономики независимой Украины, изложенная в учебниках, могла бы начинаться с описания маленького незаметного на карте села Соломоново, где на территории почти в 13 га расположен завод ЗАО «Еврокар». На сегодняшний день это единственный в Украине производственный комплекс национального автопрома, выпускающий автомобили европейского качества.


Бизнес, который осваивает компания «Укрвторресурсы-Центр» — переработка твердых бытовых отходов, — новый не только для Украины, но и для стран СНГ. Есть у компании интересные инновационные решения и в области менеджмента. Одной из первых в нашей стране «Укрвторресурсы-Центр» внедряет систему управления, построенную на принципах процессной организации.





Едва ли сегодня можно встретить руководителя или специалиста, готового как-то оспорить преимущества процессного подхода к управлению. Однако нередки ситуации, когда бизнес-процесс по-прежнему выступает в компании в  роли «маленького человека», ровным счетом ничего не определяющего.


В жизни каждой компании наступает период, когда сложившиеся  организационная структура и система управления начинают сдерживать ее развитие. Тогда перед руководством встает целый ряд вопросов. Например, как повысить качество услуг? Какая организационная структура будет оптимальной? Как распределить полномочия между менеджерами? Где найти лучших специалистов, и как их удержать? Как обеспечить профессиональное развитие сотрудников и передачу знаний в компании? И, вероятно, самый важный вопрос: как вообще проводить изменения, не разрушая достигнутого?



Когда впервые была заявлена идея оффшорного аутсорсинга бизнес-процессов (выполнения отдельных вспомогательных функций подрядчиками из других стран), она отнюдь не выглядела ни перспективной, ни даже оправданной. Индия считалась (причем вполне справедливо) страной третьего мира: с архаичными общественными отношениями, неразвитой системой связи и практически полным отсутствием современной инфраструктуры. То, что эти взгляды в конце концов были подвергнуты радикальной переоценке, — во многом заслуга одного человека — Рамана Роя, выступившего в роли первопроходца нового направления и заинтересовавшего Индией западных клиентов. Впрочем, по словам Роя, его успех — это успех его страны, доказавшей свою высокую конкурентоспособность в мировой экономике информационного века.



Когда приходит время задуматься над тем, где же компания может сэкономить, оказывается, что все пробелы в постоянных и переменных расходах давно учтены и дальнейшее сокращение затрат просто невозможно. Однако не стоит отчаиваться — в каждом бизнесе есть мелочи, которые редко кому придет в голову рассматривать как траты. А ведь именно они на поверку могут оказаться настоящей «черной дырой», поглощающей миллионы.



Часто, задавшись целью построить «идеальную» компанию, руководители берут лучшее у лучших, иногда даже покупают этих лучших (или тех, кто похуже, но в надежде довести потом приобретение до ума), выверяя целесообразность, вычисляя выгоды, рассчитывая на синергию… и ужасаются тому, что появляется на свет. Компания, сложенная из различных кусков подобно Франкенштейну, таит в себе деструктивный элемент, не только не приумножающий, но и, напротив, разрушающий ценность вошедших в объединение компаний.



Система денежного поощрения «эволюционирует» вместе с компанией. По мере роста бизнеса меняется приоритетность целей, стоящих перед сотрудниками, да и возложенные на них функции могут неоднократно пересматриваться. Однако на любом этапе этой «эволюции» рациональная схема определения премий, бонусов и прочих поощрений — один из ключевых факторов повышения эффективности работы персонала.
Не так давно компания «Промкабель-Электрика» обзавелась «бонус-калькулятором», с помощью которого можно рассчитать нефиксированную часть заработной платы каждого сотрудника.



Новый генеральный директор агентства Saatchi & Saatchi, которое в середине 90-х из-за просчетов руководства и конфликта между акционерами оказалось на грани банкротства, Кевин Робертс попросил сотрудников отказаться от безуспешных на данный момент попыток делать деньги и заняться «производством» идей. Это решение не только спасло Saatchi & Saatchi от краха, но и привело к невиданному росту популярности и благосостояния компании.



«Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно», — сказано давно и не нами. И в самом деле, когда все дозволено и каждое слово становится законом, очень трудно удержаться и не наломать дров. В XVII — XVIII веках, в период своеобразного компромисса между просвещением и абсолютизмом, проверку беспредельной властью (по крайней мере в масштабах своего государства) прошло немало европейских монархов, и проверку эту они в целом не выдержали. Одно из немногих исключений — король Пруссии Фридрих II, правивший в 1740 — 1786 годах и заслуживший у современников титул Великого.



Ему не суждено было создать собственную философскую систему. В отличие от большинства философов, он предпочел глубине мысли широту познаний — горизонт его интересов был уникально разнообразен, круг его научных исследований — чрезвычайно широк. Он создал нечто большее...
«Гении мало читают», — писал в свое время юный Дидро. И именно он заставил гениев своей эпохи читать много.



Нидерландский электронный банк ING Direct, открывший в 2000-м дочернее подразделение в США, уже через четыре с небольшим года насчитывал более 2 млн. клиентов и свыше $30 млрд. активов. Идея, организация и маркетинг — вот те три кита, на которых зиждется подъем ING Direct USA, беспрецедентный в истории банковского сектора США.



Как действовать, когда рынок вот-вот начнет резкий подъем, когда объем продаж и количество клиентов за несколько лет возрастут во много раз? Ответ на этот вопрос хорошо известен: если можешь себе такое позволить — расширяйся вместе с рынком, а лучше всего — быстрее рынка; не жалея денег, захватывай на нем новые ниши, борись за лидерство, сколачивай клиентскую базу, не считаясь с затратами, — время получать доходы придет позже, когда рост снова сократится до обычных 2—3% в год и нужно будет не расширяться, а углубляться.



В отечественных компаниях стиль общения руководителя с подчиненными, как правило, устанавливается интуитивно. Мало кто задается вопросом, какой должна быть дистанция между ними.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.