На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№3, 2005
№3, 2005
25.03.2005
Для подписчиков
просмотров: 13
комментариев: 0

Незаметный стратег



Днепропетровскую корпорацию «Логос» еще два года назад объединяло в основном централизованное управление финансами. Были построены системы управленческого учета, финансового анализа, бюджетирования, централизованы управление денежными потоками, плановая служба, казначейство и др. Выстроены и автоматизированы системы документооборота, бухгалтерского и складского учета. Казалось бы — налаженный (особенно по отечественным меркам), четко контролируемый, прозрачный бизнес…




Однако собственников холдинга управление только по финансовым показателям не устраивало — такая практика породила более десятка «удельных князей», каждый из которых тянул «одеяло» на себя и вел бизнес согласно собственному видению, которое зачастую не совпадало с видением учредителей.
Чтобы изменить сложившуюся ситуацию, в компании решили создать систему стратегического управления. По сути, основная задача заключалась в том, чтобы вернуть управляемость компанией как целым. Для этого предстояло поэтапно реорганизовать корпорацию в национальный многоотраслевой холдинг с эффективными сервис-центрами и четким стратегическим ядром бизнеса.
Возглавил реорганизацию заместитель генерального директора корпорации «Логос» по стратегическому управлению Сергей Суханов.

По словам Сергея Суханова, истинный реформатор обязан ответить на три вопроса: Что изменить? На что изменить? И наконец, как вызвать перемены, то есть как ими управлять? Об этом и наша беседа.

«Управление компанией»: Каким был ответ на первый вопрос — что вам предстояло изменить и почему?
Сергей Суханов: До начала реорганизации все направления бизнеса корпорации уже были подконтрольны и финансово прозрачны. Но контролировать — мало, нужно еще и управлять (задавать вектор и динамику развития компании). А для этого нужна система стратегического управления.
Первым делом провели комплексную диагностику. Одной из главных проблем оказалось несоответствие стратегических целей и типов управления бизнес-единицами. К тому же наблюдалась несбалансированность полномочий, ресурсов и компетенций. Отсутствовало четкое стратегическое ядро бизнеса, при этом чрезмерное внимание уделялось непрофильным направлениям деятельности.
Также во время диагностики мы обнаружили типичную для отечественных бизнес-структур ситуацию, когда компания в различных аспектах своей деятельности находилась одновременно в трех фазах развития, и у нее, соответственно, в разной степени наблюдались признаки трех кризисов. В частности, на стратегическом уровне наблюдался так называемый кризис контроля — слабая координация действий подразделений и отсутствие системы стратегического управления. Менеджеры на местах управляли, не координируя свои действия ни с центром, ни с другими подразделениями компании. Соответственно, не использовались в полной мере возможности объединения — например, эффект масштаба, синергии подразделений. При этом подразделения даже конкурировали между собой, особенно при распределении инвестиций.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация