Как ускорить инновационный процесс и быстро вывести новый продукт на рынок? Этим вопросом задаются менеджеры сотен компаний во многих странах мира. Впрочем, если верить цифрам, очень часто участь даже самых блестящих идей весьма печальна. Новшества оказываются либо чрезмерно дорогостоящими, либо и вовсе не нужными потребителям.
К примеру, японская Sega, создав игровую приставку, по техническим характеристикам превосходящую все предлагаемые конкурентами продукты, так и не смогла окупить затраты на разработку и вывод ее на рынок.
С позиций сегодняшнего дня весьма одиозным выглядит проект Iridium LLС — предприятие, созданное компанией Motorola в 1991 году для разработки мобильного телефона, который должен был бы обеспечивать непрерывную беспроводную связь с любой точкой мира. Этот продукт, любимое детище сначала Роберта, а затем Кристофера Гэлвина, был представлен рынку в 1998 году. Вместо ожидаемых 500 тыс. клиентов он принес компании всего около 10 тыс. Летом 1999 года Iridium LLС прекратила свое существование.
Аналитики, отличающиеся, подобно паталогоанатомам, пристрастием к анализу уже сверившегося, изощрялись в острословии. Они сравнивали эпопею Iridium с любовным увлечением, заставившим руководителей компании забыть и об экономических реалиях, и о потребностях рынка. Новый телефон был тяжелым и очень дорогим, требовал большого количества дополнительных приспособлений, и самое главное — его нельзя было использовать в зданиях и автомобилях.
Вполне очевидно: у Iridium не было ровным счетом никаких шансов на то, чтобы выдержать конкуренцию со ставшими уже привычными сотовыми телефонами. И хотя этот пример из разряда нетипичных, по схожему (заведомо провальному) пути создания «новшеств ради новшеств» продолжают следовать сотни компаний.
Как считают известные специалисты в области стратегии Чан Ким и Рене Моборнь1, избежать этого можно, переосмыслив платформу, на которой компании строят свои инновационные стратегии. Новшество — это вовсе не обязательно что-либо принципиально новое; компания всегда может найти новые возможности в разработанных ею продуктах, переведя таким образом бесполезное соревнование под девизом «кто новее всех» в более конструктивное русло — «кто полезнее и привлекательнее».
КАРТА ИННОВАЦИЙ
К числу уникальных инновационных компаний Чан Ким и Рене Моборнь относят электронного брокера Charles Schwab. В конце 1990-х конкуренция среди подобных компаний велась в плоскости создания новых продуктов или снижения тарифов на уже существующие. Руководители Charles Schwab первыми решили сделать ставку на надежность и удобство. Так, компания предложила клиентам минимизацию рисков, внедрив систему моментального подтверждения онлайновой транзакции. После этого была запущена система круглосуточного управления клиентскими счетами — Schwab One; и клиенты Schwab избавились от необходимости выяснять время работы различных брокерских компаний, через которые они скупали акции.
Следующей инновацией стала система OneSource, консолидирующая информацию о состоянии клиентских счетов во всех взаимных фондах, в которых они участвовали. Так, не создавая принципиально новых финансовых продуктов, Schwab сумела завоевать место в сознании клиентов как компания-первопроходец именно в обеспечении надежности и удобства. В результате компания существенно расширила свое присутствие на рынке.
Рынок — всегда на стороне новаторов; и новизна предложения — самый короткий путь к сознанию клиентов. На этом почти неоспоримом допущении многие очень разные компании строят свою стратегию. При этом немало блестящих менеджеров наступают на одни и те же грабли. Подобно руководителям Motorola, они упускают из виду простой, на первый взгляд, вопрос: а будет ли новшество востребовано клиентом? Иногда в прогнозе коммерческого будущего новой идеи лежит не что иное, как плоды фантазии руководителя, иногда — данные множества самых изощренных маркетинговых исследований. И очень редко — простая «примерка» идеи к «живому» клиенту. Создавая продукты хоть и блестящие, но у которых просто нет «коммерческого будущего», руководители в итоге попадают в ловушку инновации, о которой мы говорили выше (примеры компаний Sega, Motorola).
В бизнесе всегда есть место инновациям — таково кредо известных специалистов Чана Кима и Рене Моборнь, которые предлагают руководителям простые и эффективные подходы к разработке новаторских стратегий.
