На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2005

Управление Компанией, №12, 2005


В представлении большинства банки – это в высшей степени бюрократизированные и жестко регламентированные структуры, где царят лишь цифры и хладнокровные клерки. Однако и здесь порой можно найти исключения. Председатель правления банка «Контракт» Александр Бродский, работающий в этой должности уже два года, утверждает, что его компания представляет собой нетипичную консалтингово-банковскую структуру и что подобное образование – уникальное для Украины.





Исследования показывают, что оптимизм является одним из ключей к успеху. Мир таков, каким мы его для себя рисуем, – ни больше ни меньше. Беда только в том, что не все умеют рисовать…



Тема номера | Инновационные дилеммы | Управление компаниейЧего в новинке больше – вдохновения или упорства? Как определить в организации то самое, единственно верное соотношение администрирования и свободы, которое не только позволит новой идее зародиться, но и обеспечит ее практическую реализацию? Постоянные поиски ответа на эти вопросы – это, в сущности, и есть выстраивание в компании той или иной инновационной культуры. Что менеджерам необходимо знать и какой опыт учитывать, чтобы избежать ошибок при разрешении типичных инновационных дилемм?


Инновационная деятельность состоит из двух принципиально различных по своей природе частей. Одна из них – это рождение идеи, вдохновение, креатив – все то, что не подпадает ни под какие правила и рецепты. Другая – технология вывода идеи на рынок, а это порой жесткая дисциплина и множество норм и запретов. Но только сложенные вместе эти части дают компании возможность зарабатывать на идеях. Исследование, результаты которого изложены в этой статье, помогает понять, как украинские компании создают инновационную среду – как они все-таки соединяют несоединимое.



Компании тратят немыслимые суммы на обучение и развитие своего персонала – то есть на севозможные тренинги, курсы, дистанционное обучение, внедрение менеджмента знаний и пр. Но кто возьмет на себя смелость заявить, что все эти усилия и средства окупились, что действительно была достигнута главная цель – организация стала более эффективной и прогрессивной? Чтобы лидировать в инновационном развитии, компания должна учиться лучше и быстрее других. Как ускорить процессы корпоративного обучения – об этом наш разговор с г-ном Джеффом Стаесом, независимым специалистом по стратегии обучения.



Ответственность руководителя
Генеральный директор компании Medtronic Билл Джордж приобрел наибольшую известность как автор бестселлера о качествах истинного лидера
Сегодня руководитель крупной корпорации обладает не меньшей властью, чем президент небольшого государства, а по имеющимся в его распоряжении ресурсам, наверное, и превосходит иных государственных деятелей. Однако на что он употребит свою власть? Что и как он должен делать, чтобы получить результат, приемлемый для всех заинтересованных лиц: акционеров, потребителей, сотрудников, общества в целом? Предпочтения какой из этих групп должны стоять на первом месте? Этими и многими другими вопросами, касающимися методов и целей корпоративного управления, задался Билл Джордж, бывший генеральный директор компании Medtronic, которую он за двенадцать лет превратил в одного из крупнейших в США производителей медицинского оборудования.



Клиент ждать не любит. Тем более ждать того, за что он уже заплатил. К сожалению, несовершенная система управления складом и логистикой очень часто служит причиной разочарования клиентов. Им приходится подолгу охотиться за товаром, которого нет на складе или который есть, но не того размера, цвета, не той модели или не в той комплектации. Одни компании порой даже не знают, что именно находится у них на складе, как долго оно там лежит и сколько его должно быть на самом деле. Другие предпочитают содержать огромный склад, где всегда есть все, и несут огромные накладные расходы. И, наконец, совсем немногим удается построить такую систему управления запасами, которая позволяет анализировать содержимое склада и дает знать, что на этом складе должно быть и чего не должно.



Почему, несмотря на технологические и прочие возможности, компании так и не могут полностью удовлетворить потребности клиентов, а значит, обеспечить себе прочные позиции на рынках? Причина, как считает К.К. Прахалад, в следующем: в большинстве своем компании не осознают, что радикально меняется сама природа конкуренции. В первую очередь это вызвано изменением мировосприятия клиента. Потребителям уже не достаточно получать готовый продукт (пусть даже и такой, который в полной мере соответствует их ожиданиям и требованиям). Они стремятся участвовать в его создании – разработке, производстве, дистрибуции и т.д.



Время собирать камни
Стефен Купер обрел статус самого известного в США консультанта по банкротствам благодаря своей деятельности в корпорации Enron после ее впечатляющего краха
Выход из кризиса | Время собирать камни | Управление компаниейУ рынка суровые законы, и за неправильным решением часто следует жестокое наказание. Ежегодно в западных странах терпят крах десятки тысяч компаний, так и не сумевших создать прибыльный жизнеспособный бизнес или же допустивших фатальную ошибку в его развитии. Как правило, подавляющая часть этих банкротов – мелкие и мельчайшие фирмы, однако изредка среди них попадаются и довольно крупные компании, оставляющие после себя долги на сотни миллионов, а то и на миллиарды долларов; тысячи сотрудников, которым грозит потеря работы; и недовольных акционеров, лишившихся своих инвестиций.



«Шведы, шведы – первое в Европе войско», – говорил Петр Первый Меншикову в романе Алексея Толстого. Тогда (в самом начале XVIII века) эти слова не подвергались сомнению. Однако как так могло получиться, что небольшая скандинавская страна, ранее не претендовавшая даже на региональное лидерство на Балтике, вдруг оказалась гегемоном всей Северо-Восточной Европы и одной из ведущих в военном и экономическом отношении держав континента? Ответом на этот вопрос является деятельность шведского короля Густава II Адольфа (1594–1632). Получив в наследство бедное и слабо развитое государство, он превратил его в серьезную силу, мастерски используя все представившиеся ему возможности и извлекая позитив даже из проблем и недостатков.



Популярный писатель, публицист (любопытная деталь: бывший редактор журнала Playboy), мыслитель, доктор философии, адепт оккультных наук… – список неисчерпаем, и ни одним из этих определений не ответить на вопрос, кто такой Роберт Антон Уилсон (или РАУ, как называют его сотни тысяч поклонников во всем мире). Его язык, изощренно острый, откровенно прямой и в то же время запутанный, поражает сочетанием живого юмора с глубинами учености. Порой он уводит читателя в дебри заумных терминов и понятий, но даже очень далекие от науки приходят к пониманию написанного.



Современные технологии менеджмента наподобие широко известных «шести сигм» или системы сбалансированных показателей, как утверждается, могут принести весьма впечатляющие результаты. Опыт практического применения также подтверждает в общем их полезность, но при одном непременном условии: новые приемы менеджмента должны быть правильно внедрены и стать органичной частью бизнес-процессов. А это обычно требует серьезной перестройки всего управленческого механизма и изменения поведения сотрудников.



Упорство, умение добиться своего вопреки неблагоприятным обстоятельствам – достаточно привлекательная черта характера. Но стоит добавить к упорству немного высокомерия, самомнения, неудовлетворенных амбиций – и оно превращается в упрямство, последствия которого порой могут быть самыми печальными. Примерно такая участь постигла Conseco, в конце 90-х входившую в число крупнейших американских страховых компаний. Проблемы у Conseco возникли из-за навязчивой идеи диверсификации бизнеса. Решив заняться кредитованием, компания упрямо держалась за этот вид деятельности, пока он не привел ее к краху.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.