На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№11, 2005
№11, 2005
12.12.2005
В открытом доступе
просмотров: 3185
комментариев: 0

Не числом, а умением



Нет рынка более динамичного, чем рынок IT. Методики и технологии постоянно устаревают, уступая место новым – более совершенным… Фирмы и фирмочки неизменно становятся частью больших корпораций или уходят с рынка. Продержаться в таких условиях десять лет – это уже достижение, развиваться на таком рынке в течение десятилетия – достижение, достойное пристального внимания. Компания «S&T Софт-Троник» с момента образования работает на рынке системной интеграции, занимаясь реализацией сложных наукоемких проектов. Ни изменения на рынке, ни трансформации, проиcшедшие внутри самой компании, никоим образом не повлияли на это раз и навсегда выбранное направление развития.






«S&T Софт-Троник»


«S&T Софт-Троник» – одна из компаний международной корпорации S&T System Integration & Technology Distribution AG (S&T AG), работающей в 21 стране мира.
Штаб-квартира S&T AG расположена в Вене (Австрия). Акции S&T AG котируются в европейской системе EASDAQ и системе NEWEX.
Сфера деятельности «S&T Софт-Троник» – проектирование и внедрение корпоративных информационных систем, сложных сетевых и телекоммуникационных решений.
Направления деятельности:
  • бизнес-консалтинг, IT-консалтинг;
  • реинжиниринг информационных систем;
  • проектный менеджмент, аутсорсинг;
  • разработка и внедрение информационных систем любой степени сложности;
  • обеспечение информационной безопасности;
  • обучение/сертификация специалистов.

Система управления качеством «S&T Софт-Троник» сертифицирована по международному стандарту ISO 9000.
Численность персонала – 120 человек.
Оборот в 2004 году составил $27,7 млн., прогноз на 2005 год — $33 млн.


ВНАЧАЛЕ БЫЛИ КОНКУРЕНТЫ


«S&T Софт-Троник» — имя, полученное компанией в 2001 году после слияния «S&T Украина» и «Софт-Троник Киев» — двух сильных игроков IT-рынка. С одной стороны, объединение компаний — дело прошлое, и можно было бы вынести этот вопрос за рамки нашего разговора. С другой — отечественный рынок знает столь мало удачных примеров слияния, что не поинтересоваться секретами проведения сделки было бы непростительной ошибкой.

«Софт-Троник Киев» вышла на рынок в 1992 году, а дочернее предприятие австрийской компании S&T AG открылось на год позже. Компании фактически были конкурентами, поскольку обе работали в сегменте системной интеграции. Но при этом каждая имела свой, почти непересекающийся портфель решений: «S&T Украина» ориентировалась в большей степени на реализацию проектов с использованием RISC-серверов и систем хранения данных, а «Софт-Троник Киев» — на сетевые и телекоммуникационные проекты.

Когда в 2000 году S&T AG решила расширить свою деятельность на территории Украины, в качестве объекта покупки была выбрана «Софт-Троник Киев», а внутри «Софт-Троник Киев», в свою очередь, созрело решение о необходимости продажи бизнеса — оставалось только договориться об условиях. «Австрийская сторона прекрасно понимала, что покупка компании на рынке высоких технологий, а тем более в сегменте системной интеграции, где основную ценность представляют нематериальные активы, — это большой риск, — говорит Юрий Лисецкий (ныне генеральный директор компании «S&T Софт-Троник», до объединения — финансовый директор «Софт-Троник Киев»). — Фактически покупаются имя, позиции на рынке, контакты с заказчиками. Оценить стоимость таких активов достаточно сложно, но все-таки можно. А вот что сделать, чтобы деньги не оказались потраченными впустую? Ведь не исключено, что уже после сделки специалисты приобретенной компании уйдут, а контакты с заказчиками будут утрачены. Поэтому условия покупки были следующими: один из руководителей приобретаемой компании должен обязательно остаться и работать в новообразованной структуре минимум год, максимум — три (по желанию австрийской стороны). Собственникам «Софт-Троник Киев» запрещалось в течение пяти лет выступать учредителями и занимать управленческие должности в компаниях, работающих в области системной интеграции на украинском IT-рынке, и, следовательно, конкурировать с «S&T Софт-Троник». Плюс ко всему, до подписания договора австрийской компании был предоставлен бизнес-план «Софт-Троник Киев» на следующий год, и определенную часть оговоренной суммы «привязали» к результатам выполнения этого плана». Тем самым компания-покупатель обеспечивала себе гарантированное выполнение плана по обороту и прибыли на первый год после покупки. Сделка была юридически оформлена, и в течение 2000 года два «конкурента» в составе одной материнской компании работали на украинском рынке по сути как и раньше, каждый реализуя свой бизнес-план. Однако по итогам года такой параллельной работы необходимость объединения стала очевидной: пора было начинать получать выгоду от слияния.

КАКАЯ МОЖЕТ БЫТЬ СИНЕРГИЯ?
 
Материнская компания рассчитывала на значительный эффект синергии, который выражался бы прежде всего в резком увеличении оборота и прибыли. «Я считаю, что такие ожидания на практике сразу осуществиться не могут, — говорит Юрий Лисецкий. — Объединяются разные люди, разные корпоративные ценности — нужен переходный период, чтобы адаптироваться в новой структуре, чтобы заработали бизнес-процессы. Невозможно объединить компании и в этом же году получить результат, да еще и больший, нежели при их параллельной работе. Как показывает практика слияний, синергетический эффект для первого года — это не «1+1=3», а в лучшем случае — «1+1=1,5».

Этот прогноз оправдался. Весь 2001-й был для новообразованной компании не годом бизнеса, а годом реорганизации. «Бурная реакция» на слияние у сотрудников началась сразу по завершении формальных процедур — когда уже объединенная компания переехала в новый офис. «Шел второй квартал 2001 года. План материнской компании был достаточно амбициозен. Спорить тогда было бесполезно. Я понимал, что план этот мы не выполним, поэтому и задачи такой перед коллективом не ставил, — продолжает г-н Лисецкий. — Тем более что была еще одна задача, и гораздо важнее: создать новую дееспособную команду и не потерять ни одного заказчика. Я был уверен: если это удастся, то в следующем году, 2002-м, мы не только выполним, но и перевыполним план».

«В конце 2001 года мы объединили коллективы, а полноценная команда выкристаллизовалась только к концу 2002-го, — рассказывает Лилия Гранатир, директор «S&T Софт-Троник» (до слияния возглавляла «S&T Украина»). — Мы с Юрием с самого начала нашли общий язык. И первое решение было единогласным: никто не должен делить сотрудников на «своих» и «чужих». Более того, мы даже старались в случае недоработок и ошибок проявлять большую лояльность к тем, кто раньше был с «другой стороны». Такие значительные и длительные усилия, направленные на создание команды, в конце концов оправдывают себя».

Как показывает практика слияний, синергетический эффект для первого года — это не “1+1=3”, а в лучшем случае — “1+1=1,5”
Как показывает практика слияний, синергетический эффект для первого года — это не “1+1=3”, а в лучшем случае — “1+1=1,5”
Директора объединяемых компаний в течение двух месяцев договаривались о личных встречах с каждым заказчиком и на встречи ходили исключительно вдвоем. «Мы хотели, чтобы заказчики пообщались с каждым из нас; мы рассказывали, что в компании происходит, убеждали, что в конечном итоге они от слияния только выиграют, поскольку в «S&T Софт-Троник» произойдет реальная синергия ресурсов и возможностей. Ведь несмотря на то что мы были конкурентами, процентов на 60—70 наши линейки продуктов и решений не пересекались», — говорит Лилия Гранатир.

В конце концов получилось, что компании друг друга дополнили, и весьма эффективно. Например, в «S&T Украина» была налажена работа с такими производителями аппаратных платформ, как HP, IBM и Compaq, а в «Софт-Троник Киев» — с HP и Sun. Объединенная компания сохранила все четыре RISC-направления, обладая всеми необходимыми ресурсами для их продвижения и поддержки, а также значительно усилила сетевое направление, включая беспроводные технологии. В «S&T Украина» работали сервисные центры HP и ЕМС2, а в «Софт-Троник Киев» — АРС и Sun. Сейчас в объединенной компании представлено уже семь авторизованных центров. Таким образом, в рамках «S&T Софт-Троник» удалось интегрировать сильные стороны обеих компаний. И хотя синергия поначалу не была подтверждена цифрами, все же было очевидно, что компания вышла на качественно новый уровень и может реализовывать сложные комплексные проекты.

НЕИЗМЕННАЯ СТРАТЕГИЯ
 
«S&T Софт-Троник» не самая большая компания на IT-рынке; при этом реализация масштабных проектов составляет порядка 70% ее оборота. За счет чего удается конкурировать с крупными игроками, имеющими в структуре не только системную интеграцию, но и дистрибуцию, производство, разработку программного обеспечения, операторский бизнес? «Я считаю, что мы просто работаем более профессионально. Суворов учил, что нужно побеждать не числом, а умением, — говорит Юрий Лисецкий. — Крупные компании пошли по пути «многовекторной политики» и развивают одновременно несколько IT-направлений. Мы выбрали одно главное — системную интеграцию — и концентрируем на нем все свои ресурсы и усилия».

У каждой стратегии есть свои преимущества и недостатки, и каждая имеет право на жизнь. Плюсы экстенсивного расширения — увеличение доли рынка, захват большего количества сегментов, но это также чревато потерей управления. Именно поэтому многие компании, вложившие немало сил и средств в укрупнение бизнеса, теперь разукрупняются, разбивают корпорации на несколько независимых юридических лиц.

Стратегия концентрации, наоборот, ведет к большей прибыльности при сравнительно небольших оборотах. Об этом свидетельствует, например, такой показатель, как оборот на одного сотрудника. В «S&T Софт-Троник» он составляет $240 тыс. в год, что гораздо выше, чем у большинства компаний, работающих на отечественном IT-рынке. Однако, избирая такую стратегию, необходимо отдавать себе отчет, что составлять конкуренцию «многовекторным» компаниям можно будет лишь за счет человеческого фактора — профессионализма и высшего уровня компетенции. В этом случае знания и опыт специалистов — их самый главный капитал.

Или еще вот такой парадокс: компания с немногочисленным персоналом обслуживает масштабные проекты. Оказывается, для реализации больших корпоративных проектов не обязательно нужна многочисленная команда. Успешно заниматься ими позволяет высокий уровень знаний и квалификации специалистов.

В «S&T Софт-Троник» работает 120 человек, в общем зачете они имеют около 300 сертификатов от ведущих мировых разработчиков и производителей компьютерной техники и программного обеспечения. К примеру, «S&T Софт-Троник» первой в Украине получила статус «серебряного», а затем «золотого» партнера Cisco Systems — мирового лидера в производстве сетевого и телекоммуникационного оборудования, она также имеет статус Gold Certified Partner Microsoft. У обеих всемирно известных компаний — Cisco Systems и Microsoft — весьма жесткие требования к партнерам, важнейшее из которых — удовлетворение заказчика. Присваиваемый статус зависит не от количественных показателей (объема закупок оборудования, оборота), а прежде всего от квалификационного уровня специалистов, и свидетельствует об их способности реализовывать самые сложные проекты.

Конечно, цель компании — предоставлять весь комплекс услуг в области системной интеграции. Но сегодня это требует значительных ресурсов, в том числе и временных. Поэтому руководством выбран рациональный путь: наиболее важные задачи компания решает собственными силами, другие — совместно с партнерами.
Интервью с Юрием Лисецким и Лилией Гранатир
 
«Управление компанией»: Ваши принципы ведения бизнеса?
Юрий Лисецкий генеральный директор компании «S&T Софт-Троник»
Юрий Лисецкий генеральный директор компании «S&T Софт-Троник»
Юрий Лисецкий: Самый главный принцип — это честность и порядочность.

«УК»: Так многие говорят…
Ю.Л.: Одно дело говорить, другое — этим принципам следовать. За 12 лет мы не дали ни одного повода коллегам по рынку даже подумать, что мы отступили от этого принципа. Под «коллегами» я подразумеваю как партнеров, так и конкурентов.

«УК»: Всегда ли такой принцип эффективен?
Ю.Л.: Не всегда. Но я считаю, что он может быть неэффективным только на каком-то краткосрочном этапе. Возможно, сейчас это не выгодно, и, возможно, сейчас мы проигрываем: поступили «слишком порядочно» — и это выразилось либо в материальных потерях, либо в недополученной прибыли. А в долгосрочной перспективе — это большая ценность для компании. Потому что в бизнесе многое строится на доверии и личной симпатии. Порой именно эти факторы могут сыграть решающую роль в принятии решения о совместной работе с заказчиком или партнером. Лилия Гранатир: Это очень важно и для морального настроя команды — когда есть за что уважать своего руководителя. Уважать действительно за ответственность, за справедливость. Но, к сожалению, здесь есть и обратная сторона — с таким руководителем подчиненные начинают чувствовать себя как за каменной стеной. Руководитель становится главным продавцом, главным добытчиком, для подчиненных же работа превращается в «мягкий диван».

«УК»: Вы нашли выход из такой ситуации?
Лилия Гранатир директор компании «S&T Софт-Троник»
Лилия Гранатир директор компании «S&T Софт-Троник»
Л.Г.: Самое главное — вовремя почувствовать, где эта грань. На стадии становления компании работа руководителя «на всех должностях» может быть эффективна. Но когда компания вырастает, в действие должны вступать уже другие механизмы управления бизнесом. И если руководство эту грань не определило, сотрудник привыкает, что за него принимают решение, что можно переложить ответственность, а в конце концов и вовсе расслабляется. Нужно ли дистанцироваться от подчиненных? Об этом спорят уже давно. Так вот как раз в такие моменты — нужно. Не отстраняться от проблем, с которыми к тебе приходит подчиненный, но и не решать их за него — возможно, где-то посоветовать, где-то просто выслушать, вселить уверенность. Если человек приходит с несколькими вариантами решения, значит, ему просто не хватает «толчка», для того чтобы начать действовать.

«УК»: А если приходят с проблемой без решения?
Ю.Л.: Если есть проблема, ее, конечно же, нужно решать. Но не решать за человека, а вместе с ним. То есть искать решение совместными усилиями, чтобы пришедший за помощью был самым активным участником этого поиска. И в любом случае должна создаваться полная иллюзия, что он сам пришел к найденному решению. Это очень важно для него. В следующий раз он попытается принять решение самостоятельно. А если нет — стоит задуматься, на своем ли месте этот человек? На формальном уровне мы весь комплекс вопросов в зависимости от их сложности распределили между руководителями различного ранга. Потом проинформировали всех сотрудников на предмет того, к какому руководителю по каким вопросам обращаться. Идея была в том, чтобы создать определенный фильтр. Но часть людей все равно по старинке идут ко мне. Я даю каждому возможность озвучить свою проблему, а затем говорю, к кому в данном случае он должен обратиться. Да, это трата времени — выслушать, вникнуть, но это тоже элемент обучения сотрудников.
На каждом направлении у нас работает как минимум два взаимозаменяемых человека и, в свою очередь, у каждого сотрудника – по меньшей мере два смежных направления
«УК»: Есть ли особенности управления персоналом в IT-компании?
Л.Г.: Люди — самое ценное, что у нас есть. Это не банальность, это особенность работы компании, где стоимость человеческого капитала несоизмеримо выше стоимости материальных активов. На производстве, в цехе есть какой-то технологический процесс, где частично работают машины, частично — квалифицированные рабочие. Если уходит какой-то рабочий, его гораздо легче заменить, учитывая, что есть определенные автоматизированные линии, регламенты и т.п. Наши продукты — высокотехнологичны. Чтобы человек хорошо их освоил, нужно несколько лет практического опыта, кроме того, он должен пройти определенные тренинги, сертификацию. Компания вкладывает в такого сотрудника $30—50 тыс., и его выпадение из процесса для компании очень болезненно. Особенно если это происходит уже после запуска проекта. Поэтому на каждом направлении у нас работает как минимум два взаимозаменяемых человека и, в свою очередь, у каждого сотрудника — по меньшей мере два смежных направления. Таким образом более эффективно используются и ресурсы компании, и потенциал специалиста. В случае ухода человека у нас всегда есть время на поиск и подготовку замены.

«УК»: Можно ли вообще предотвратить уход сотрудников?
Л.Г.: Идеальный вариант — это интересная работа плюс достойная зарплата. Мы стараемся давать и то и другое. Работа у нас действительно интересная: мы делаем большие проекты, у людей есть возможность обучаться и пройти сертификацию, участвовать в различного рода конференциях, семинарах и т.д. Уровень заработной платы — выше среднего на рынке. Есть только один вопрос, который нам трудно решать, это — карьерный рост. Компания у нас небольшая, всего два уровня иерархии: руководитель направления, а потом сразу руководитель компании. В этом плане рост ограничен, и люди, которыми движут карьерные амбиции, уходят на более привлекательные позиции в другие компании. Бывшие сотрудники «S&T Софт-Троник» сегодня руководят представительствами IBM, Cisco, Motorola, Molex, работают на руководящих должностях в компаниях SoftLine, BMS Consulting, RG Data и пр. Это, я думаю, свидетельствует об уровне подготовки наших специалистов.

«УК»: Не жалко ли деньги на ветер выбрасывать? Получается, вы готовите кадры для конкурентов?
Ю.Л.: Если хочешь, чтоб у тебя в компании работали сильные люди, их нужно обучать. Если брать людей не амбициозных — они не покажут хороших результатов, амбициозные же, когда вырастут, могут уйти. Мы с этим риском сознательно живем и делаем ставку именно на таких людей. Когда они уходят, то это для них действительно серьезный карьерный рост. В этом есть позитив и для нас: уходя, наши бывшие сотрудники становятся нашими заказчиками и партнерами, мы начинаем с ними работать в новом статусе. Есть такие, которые стали нашими конкурентами, но мы сохранили нормальные отношения. Я считаю, что на нашем рынке достаточно цивилизованная конкуренция.

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация