На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2004
№9, 2004
28.09.2004
В открытом доступе
просмотров: 1961
комментариев: 0

Будущее бизнеса у нас и у них?




Будущее бизнеса у нас и у них? |
Лучшие практики, Миссия, стратегия, видение
 | Управление компанией
В чем суть концепций выдающихся теоретиков менеджмента? Каким будет завтрашний день бизнеса? Насколько идеи мэтра менеджмента Тома Питерса, изложенные в его последней книге, применимы в условиях Украины?




«Бизнес не абстракция и касается лично каждого», — эту мысль настойчиво декларирует Том Питерс1 в своей новой книге «Представьте себе!». И с этим трудно не согласиться. Ведь на наших глазах разворачивается масштабное корпоративное действо, где соседствуют триумф и падение, слава и хула. Вопрос, в чем суть успеха и в чем — поражения, занимает умы тех, кто достиг в бизнесе вершин, и тех, кто весьма далек от делового мира. Именно выявление факторов, которые делают одни компании успешными, а другие — аутсайдерами, стало темой широко известных исследований последних десятилетий, предпринятых в разное время Томом Питер-сом и Джимом Коллинзом.

ЛЮДИ, ДЕЙСТВИЯ, КЛИЕНТЫ!
Свое исследование (объектом которого стали 43 компании, возглавлявшие список Fortune 500) Том Питерс и Ричард Уотерман, на то время сотрудники консалтинговой компании McKinsey, провели в конце 1970-х. Выводы, сделанные авторами, послужили толчком к написанию книги «В поисках совершенства», а сама книга стала настоящим вызовом тогдашним представлениям о менеджменте, которые основывались на вере во всесилие эффективной управленческой машины. Питерс и Уотерман провозгласили, что успех в бизнесе в первую очередь определяют люди, а не отлаженные безликие управленческие системы, и выделили восемь факторов, которые необходимы для достижения компаниями совершенства: предрасположенность к действию: речь идет о культуре «активного принятия решений», когда сотрудники сами сознательно и активно стремятся совершать нужные для организации действия; ориентация на клиента: сотрудники компаний, тесно взаимодействуя с клиентами, непрестанно у них учатся; инновационная деятельность и предпринимательство: компания культивирует инновации, в ней утвердился дух предпринимательства; человеческий фактор: люди определяют производительность и качество; верность «своему делу»: успешная компания не выходит за сферу той деятельности, которую она изучила досконально; действенные корпоративные ценности: руководители компании «движимы» ценностями в своей каждодневной деятельности; простота структуры, «тощий» штат: большинство успешных компаний свели численность штата своего головного офиса к разумному минимуму; свобода и «закручивание гаек» одновременно: компании из разряда совершенных достигли оптимального баланса между автономией и централизацией — их операционные подразделения действуют вполне самостоятельно, но в рамках единых корпоративных ценностей.


Когда спустя какое-то время исследователи вновь проявили интерес к изученным Питерсом организациям, то оказалось, что многие из них утратили лидирующие позиции в своих отраслях, а некоторые не только исчезли из списка Fortune 500, но и (например, Wang Laboratories) вообще прекратили свое существование. Критики громко заговорили о том, что факторы успеха, провозглашенные Питерсом и Уотерма-ном, не гарантируют компаниям долгосрочных стра¬тегических преимуществ. Да и сам Том Питерс в интервью по поводу 20-летия выхода книги в свет (2001 год) сказал, что она была «компасом, который указывал путь к успеху в то время, и самой большой ее ошибкой было предположение, что этот компас вечен». Остается добавить только то, что хорошо известно любому руководителю — в бизнесе долговечных «компасов» просто не существует.


ОЧЕРЕДНОЕ ВОСХОЖДЕНИЕ
Еще одна попытка осмыслить суть столь трудно до¬стижимого и мимолетного совершенства была предпринята Джимом Коллинзом, автором двух нашумевших деловых бестселлеров. В 1994 году вышла его книга «Построенные навечно», написанная в соавторстве с Джерри Поррасом, в 2001-м — «От хорошего к великому», ставшая итогом пятилетнего исследования. В какой-то мере сдержанно-прагматичного Коллинза можно назвать антиподом резковато-эмоционального Питерса. Различны и подходы этих специалистов к предмету исследования. Если Питерс отталкивался от четко структурированной модели «7S»2 компании McKinsey, то Коллинз ввел свои собственные фильтры-критерии, по которым он определил 11 компаний3, отнесенных им впоследствии к катего¬рии великих. Лишь некоторые выводы исследователей созвучны (например, оба мэтра считают важным для роста компаний создание предпринимательской культуры), в основном же они называют абсолютно разные факторы успешности компаний. Но главное различие, скорее всего, в том, что Питерс говорит о критичной значимости людей в успехе бизнеса, а Коллинз возводит эту значимость в абсолют, то есть люди — это все.
Так, первый фактор успеха по Коллинзу гласит: «Сначала — кто, а потом — что», другими словами, са¬мые успешные из успешных начинали не с создания стратегии, а с определения людей, которым предстоя¬ло стать стратегами. «Лучше сначала посадить в автобус нужных людей и высадить ненужных. Нужным людям необходимо предоставить надлежащие места и определить, кто сядет за руль».

Вера в долговременный успех в сочетании с умением смотреть суровым фактам в лицо — еще один крите¬рий, позволяющий размежевывать великие и просто хорошие компании. («… Вы должны верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но при этом нужно иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была».) Коллинз называет это парадоксом Стокдейла. Согласно наблюдениям американского адмирала Джеймса Стокдейла, бывше¬го военнопленного времен вьетнамской войны, в пле¬ну выживали, как правило, не самые яркие характеры, а «незаметные парни, которые сохраняли веру в избавление и при этом не гнали от себя мысль о том, что сегодня и завтра их ждут боль и одиночество».
Соединение самодисциплины и высокой степени не¬зависимости личности — еще одна черта выдающихся компаний. («Когда у вас работают дисциплинирован¬ные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дис¬циплинированное мышление, вам не нужна бюрокра¬тия. А когда вы дисциплинированны, вам не нужен избыточный контроль».)
Кроме того, никогда в великих компаниях технология не является самоцелью — она всего лишь средство ускоренного движения к избранной цели. («…Тщатель-но отобранные… применяемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач».)
А еще лучшие организации применяли на практике «концепцию ежа»4, согласно которой все люди делятся на «лис» и «ежей». Если «лисы» стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей его сложности, то «ежи» упрощают этот мир, сводя его к одной главной цели. И достижение этой цели возможно только при непременном выполнении трех условий: «свою работу вы должны делать лучше всех в мире; работа должна стать страстным увлечением ваших сотрудников; вы должны логически обосно­вать, как собираетесь зарабатывать деньги в долго­временной перспективе. А для этого вам нужен один ключевой показатель, который прямо и жестко, как зеркало, будет говорить вам правду о том, где вы на­ходитесь».

И последнее: все великие компании имели лидеров пятого уровня (согласно классификации Коллин­за — это высший уровень управленческих способно­стей). «Руководители компаний, совершивших пры­жок из мира посредственности в мир величия, все были сделаны из одной ткани, — пишет Коллинз. — Это спокойные, непритязательные люди с пружиной внутри, которая, если случается самое худшее, за­ставляет их проявить свои выдающиеся качества: мощную концентрацию энергии, ясность и четкость мышления. Все они невероятно амбициозны, но их амбиции направлены прежде всего на организацию, а не на себя. В компаниях же, просто добившихся ус­пеха, но не сумевших стать великими, таких лидеров не было».
И здесь опять возникает вопрос: можно ли говорить, что факторы успеха, сформулированные в книге «От хорошего к великому», это нечто, созданное на века? Очевидно, нет. Но, как бы ни сложилась судьба этих компаний, именно упомянутые факторы определили их большой успех на каком-то этапе бурной корпора­тивной истории.
Новая книга Тома Питерса «Представьте себе!» яв­ляется логическим продолжением двух предыдущих
трудов. В значительной степени она нацелена на вы­явление факторов, которые будут определять даль­нейший успех компаний. С этой точки зрения «Пред­ставьте себе!» несет неоценимую информацию: ны­нешние профессионалы способны разрабатывать так­тику и стратегию самостоятельно, но больше всего их волнуют тенденции и перспективы. Руководителям, кому сегодня приходится управлять в ситуации высо­чайшей неопределенности, просто необходимо на­учиться сопоставлять прошлые, настоящие и будущие тенденции мировой управленческой практики.
 
МИР СТАРЫЙ И НОВЫЙ
В своей последней книге верный себе мэтр вновь вы­ступает в роли непримиримого противника привычных и устоявшихся способов ведения бизнеса и предлагает радикальные идеи для изменений (само название кни­ги призывает к переосмыслению существующей ситу­ации: в английском оригинале оно звучит «Re-imag-ine!», что можно перевести как «воссоздайте в вообра­жении!» или «вообразите по-новому»). Некоторые из ее рекомендаций, безусловно, актуальны для нашей действительности, другие — представляются спорны­ми. Поэтому в рамках данной статьи мы постараемся не только ознакомить читателей с идеями Питерса, но и проанализировать (и это в первую очередь), на­сколько его подходы применимы в реалиях Украины.
Питерс излагает свое видение конкретных аспектов бизнеса, сравнивает проявление сущности вещей в прошлом и настоящем. Мы же попытались развить некоторые идеи автора, дополнив то, что было и есть «у них», тем, что, как нам представляется, есть у нас (табл. 1 — 7). Сопоставив колонки таблиц «было», «есть у них» и «есть у нас», можно выявить некоторые тенденции и попытаться спрогнозировать, как будет видоизменяться отечественный бизнес в бли­жайшие годы.
 
Битая ставка № 1: ритуал систематического планирования
Том Питерс призывает забыть обо всех долгосрочных планах. «Дай Бог спланировать на пять недель вперед, и дай Бог, чтобы этот план имел хоть какой-то смысл… по прошествии пяти недель», — говорит Питерс, ополча­ясь на систематическое планирование.
Безусловно, для западных компаний, которые до по­следнего времени планировали свою деятельность на десятилетия и создавали целые подразделения по стратегическому планированию, тезис о ненужности последнего, видимо, более чем актуален. Однако по отношению к отечественному бизнесу такой подход не только преждевременен, но и отчасти опасен, ибо на­ши предприниматели только начали осознавать важ­ность планирования.
 
Битая ставка № 2: качество
Десятилетиями мир стремился к операционному совершенству, ставя качество во главу угла управле­ния. Не чем иным как «латанием дыр» называет Том Питерс усилия компаний, направленные на непрерывное совершенствование (будь это TQM, Шесть сигм или Kaizen) и призывает вообще не тратить вре­мя это, а все разрушить и создать новое: «Японцы подняли идею производственного совершенства до заоблачных высот, — говорит Питерс. — Они много­му научились. Я не склонен поворачивать время вспять, поэтому не могу забыть эти неприятные, но ценные уроки. Все же они были последним эпизо­дом в истории старой экономики. Сегодня японцы пытаются выбраться из все ухудшающейся ситуации последнего десятилетия. Создается впечатление, что с 1960-го по 1980 год они только то и делали, что на­водили глянец на уцелевших участках кожуры гнию­щего яблока промышленной революции».
В данном случае сложно соотнести идеи гуру с на­шими реалиями. В истории отечественного бизнеса достаточно отрицательных примеров, когда идей — в избытке, то и дело запускаются новые проекты, но многие из них так и остаются на стадии запуска, так как ресурсы или все время перебрасываются на новые начинания, или просто заканчиваются. Качес­тво продуктов или бизнес-процессов — это, к сожале­нию, не то, что заботит наших управленцев и пред­принимателей.
То есть операционное совершенствование — для нас вопрос не вчерашнего, а сегодняшнего (или даже завтрашнего) дня.
 
Поэтому то, что «у них есть» (по мне­нию Питерса), для наших руководителей может стать небесполезным ориентиром для изменений (и речь здесь идет о достаточно глубокой перестройке), наце­ленных на улучшение операционной деятельности (табл. 1). К примеру, если структурные подразделе­ния многих украинских компаний все еще напомина­ют «удельные княжества», то за рубежом такие струк­турные единицы образуют с центральным офисом единые «бесшовные предприятия». Или же если «там» работа построена по межфункциональному принципу, то у нас функциональная неразбериха все еще не редкость. И совершенно очевидно, где опера­ционная эффективность будет выше.
 
 
 
 
 
 
Битая ставка № 3: устойчивое конкурентное преимущество
По убеждению Питерса, понятие «устойчивое кон­курентное преимущество» изжило себя: «Наступила эпоха быстроты и неожиданности. После стольких сражений не так просто повесить на гвоздь доспехи устойчивого преимущества. Но гиперконкуренция, при которой устойчивое преимущество является не­достижимым, сегодня — единственный способ конку­ренции. Как справиться с гиперконкуренцией? Про­ворство, и еще раз проворство».
Очевидно, что та бизнес-среда, о которой говорит Том Питерс, может быть названа гиперконкурент­ной, однако данное понятие пока не имеет никакого отношения к нам. Многие западные специалисты склонны оценивать украинский рынок как такой, на котором пока отсутствует конкуренция. И тут мы

с ними полностью согласны: большинство компаний не только не стремятся стать проворнее, но и не пы­таются выделить свои конкурентные преимущества, а некоторые даже испытывают затруднения с опреде­лением клиентов.
Отдельные аспекты деятельности украинских ком­паний, в которых, как мы считаем, проявляется их не­подготовленность к гиперконкуренции, отображены в таблице 2.
 
 
 
КАКИМИ БУДУТ ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Новый мир по Питерсу — это мир, в котором компа­нии предоставляют «вечно недовольным потребите­лям» «решения под ключ» и изумительные, запоми­нающиеся впечатления. В 2005 году формулой успе­ха будет: «Убрать все лишнее» (Dell) + «Создать ошеломляющую добавленную стоимость услуг» (IBM) + «Это опыт, болван!» (Harley-Davidson) = волшебство».
Здесь Том Питерс достаточно эмоционален, чтобы убедить читателя в своей правоте. Мы признаем безусловную правоту его суждений о том, какой будет экономика развитых стран к обозначенному периоду, однако мы уверены, что у нас не все будет именно так. Возможно, как раз в вопросе создания продуктов и ус­луг мы сразу пойдем за потребителем, потому что у нас имеется печальный опыт всевластия производи­телей (недалеки те времена, когда при тотальном де­фиците мы зачастую были просто вынуждены поку­пать низкокачественные товары).

Сегодня никто не оспаривает того, что западный ры­нок перенасыщен, избалован и отчасти даже извра­щен. Общепризнанна также сентенция, гласящая, что быть на уровне по качеству и цене — это лишь непре­менное условие выживания. А чтобы удержаться на рынке или преуспевать, необходимо постоянно удив­лять, поражать потребителя: это могут быть и 50 ви­дов свежеиспеченного хлеба, и видеотелефон, и све­жая клубника в номер по прибытию в отель. Запад­ный потребитель готов платить за внимание, отноше­ние, эмоции, сопричастность… Для нашего рынка та­кая стратегия представляется несколько избыточной, так как большая часть наших потребителей пока еще не столь требовательны. Но ведь это не означает, что они останутся такими завтра. В таблице 3 показаны некоторые тенденции изменения подходов к удовлет­ворению запросов потребителей.
 
 
КТО БУДЕТ ГЛАВНЫМ?
Питерс убежден: новый мир — это «мир, где лидеры осознают, что талант — это не просто поддержка брен­да, это и есть бренд».
Ну, а у нас талант — пока все еще поддержка. И вряд ли о нашем бизнесе можно сказать, что «капитал пля­шет под дудку таланта». Скорее — наоборот. А вот ру­ководитель, недоуменно восклицающий: «Социаль­ный пакет?!» — явление распространенное. К сожале­нию, наши руководители еще не готовы к тому, чтобы признавать таланты. Увы, не один начальник считает самым талантливым в компании именно себя и не же­лает платить за светлые головы и нетривиальные мыс­ли… Или не считает подобную практику правомерной и успешной…
Нередко обучение в наших компаниях — это не одер­жимость, а, как и раньше, простая формальность. Словом, сегодня нашим руководителям нужно серьез­но пересмотреть свое отношение к таланту, чтобы зав­тра не оказаться в проигрыше. Как изменилось со временем отношение руководства к персоналу «у них» и каково оно в украинских компаниях, показывает таблица 4.
 
 
 
КАКОЙ БУДЕТ РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЙ В БИЗНЕСЕ?
«Информационные технологии меняют все: кто не успел — тот опоздал», — пишет Питерс. Этот лозунг, не удивляющий сегодня никого, все еще актуален. Возможно, проблема здесь в скорости внедрения но­вых технологий (к сожалению, мы, претендуя на ев­ропейское качество, остаемся технически отсталы­ми). Возможно, причины более глубоки и связаны с рациональной составляющей ментальности запад­ного сообщества, где все измеримо, логично и техно­логично. Нам приходилось сталкиваться с тем, что внедрение новых технологий заставляет меняться прежде всего руководителей, которым это дается крайне трудно из-за внутреннего дискомфорта, вы­званного отсутствием спонтанности и хаотичности управления.
В таблице 5 представлены некоторые тенденции «технологической эволюции» компаний.
 
 
ЭТОТ ИЗМЕНЧИВЫЙ, ИЗМЕНЧИВЫЙ МИР
Стремительные, головокружительные темпы изме­нений — это основополагающая характеристика ново­го мира, мира гиперконкуренции. Молодые компа­нии, такие как Wal-Mart, Microsoft, Charles Shwab, не­ожиданно атакуют неизменных лидеров отраслей — Sears, IBM и Merill Lynch. В чем причина? «Не задре­мали же они на самом деле! — пишет Питерс. — Ко­нечно, нет. Но каждая из них… в это время еще про­должала вести свою предыдущую войну! И их подло­вили… в тот момент, когда они не спали, а смотрели в другую сторону. Застигнутые врасплох, сбитые с толку… теми, кто лишь вчера появился на свет, и те­ми, кто простодушно применял новые инструменты, и новые технологии, и новые идеи лучше… быстрее… и более тщательно».
Приспособиться к столь высокой скорости измене­ний невозможно, лишь просто изменяясь. Необходи­мо разрушение и воссоздание себя, — таков главный постулат Тома Питерса.
«Изменения неизбежны. Разрушение — это требова­ние сегодняшнего дня. Мир стремится к консерватиз­му, но прежний порядок обречен. Мы ценим постоян­ство. Но постоянство — последнее убежище скудного воображения. Мы практикуем изменения. Но одних изменений недостаточно», — пишет автор книги «Представьте себе!».
За бортом «нового мира» неминуемо окажутся те, кто стремится к упорядоченности и стабильности, считает Питерс. Нужно остерегаться тех, кто устанав­ливает правила праведного существования, нужно во что бы то ни стало вкусить блаженства неразберихи, вот к чему призывает автор. «Так не пойдет! Больше жизни! Наслаждайтесь неразберихой! Немного удачи, и вы сможете восстать из руин неудачной карьеры… и изменить мир! — восклицает он. — Я обожаю жизнь такой, какая она есть. Поэтому я… наслаждаюсь нераз­берихой! Если все идет как надо, значит, не происхо­дит ничего нового. Таков закон природы».
 
Пожалуй, идеи нового манифеста Тома Питерса (что касается неизбежности разрушений) для нас не сов­сем приемлемы. Поскольку, с нашей точки зрения, нам пока нечего разрушать, во многом мы пионеры, а это уже само по себе предполагает отсутствие че­го-то незыблемого. Возможно, единственное, от чего следует отказаться, — это наши стереотипы, которые мешают нам изменяться.
Трудно также согласиться с мыслями Тома Питерса о вреде правил и стабильности: чтобы полюбить не­стабильность (как к тому призывает автор), необходи­мо насытиться стабильностью и порядком. Вряд ли могут быть восприняты серьезно и призывы Питерса к тому, что нужно взорвать основы, на которых компа­нии выросли. Ведь большая часть отечественных структур все еще только предпринимают попытки со­стояться. Правда, через какое-то время (неважно, ра­но это случится или поздно) перед отечественными компаниями встанет вопрос переосмысления своего бизнеса. Тем не менее уже сегодня в кажущихся нам почти экстремистскими призывах гуру мы можем проследить некоторые направления «воссоздания компаний» (табл. 6).
 
 
Полагаем, что переосмысление бизнеса не должно означать разрушение «до основания». Так, Ари де Гиус видит путь к переосмыслению не в разрушении, а в терпимости и акцентирует внимание не на том, что следует срезать поросль (разрушать), а на том, что надо дать ей вырасти (проявить терпимость). Ав­тор «Живой компании» предлагает аналогию c са­довником, который каждой весной оказывается пе­ред выбором: как подрезать розы, отмечая при этом, что «дальнейшая участь сада зависит от этого решения больше, чем от любого другого. Если вы хотите иметь самые крупные и самые красивые розы в окру­ге, вы будете обрезать сильно. На каждом розовом кусте вы оставите максимум три стебля. Это полити­ка нетерпимости и жесткого контроля. Вы принуж­даете растение к максимальному использованию до­ступных ему ресурсов, направляя их все в «основной бизнес» розы. Однако в конце апреля — начале мая не исключены заморозки. Тогда розовые побеги мо­гут пострадать. Если заморозок сильный…, вы може­те лишиться главных стеблей или всего растения! Сильная обрезка — опасная политика в непредсказу­емой среде. Таким образом, если вы живете там, где
природа может сыграть с вами злую шутку, и если ваше главное желание — сохранять розы из года в год, следует выбрать политику терпимости. Вы ос­тавите больше стеблей на кусте и больше почек на каждом стебле... Правда, политика терпимости за­тратна. В процессе роста лишние почки отбирают пи­тательные вещества и энергию у основного стебля растения. Но в непредсказуемой среде такая полити­ка делает розу здоровее»5.
 
СЕКРЕТ УСПЕХА — ПОРАЖЕНИЕ
«Секрет быстрого успеха — быстрое поражение. Се­крет большого успеха — большое поражение. Пораже­ние, а не успех заставляет мир вертеться, — говорит Питерс. — Поскольку поражение, как правило, озна­чает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое… и проиграл… и извлек из этого полезные уроки. При этом чем чаще поражения, тем скорее придет успех».
В очень многих компаниях, и в очень многих неудач­ных карьерах правилом № 1 было… избегать любой ценой неудач и связанных с ними неприятностей.
Все же очевидно: неудачи (вкупе с невероятно сме­лыми гипотезами и невероятно упорным трудом!) — это то, к чему компании и отдельные люди должны, по мнению Питерса, стремиться любой ценой. «Без напряжения… дикого… вам не удастся выиграть главный приз, который называется… гиперуспех в драке без правил», — пишет автор.
В пользу этого мнения хотелось бы привести один аргумент гуру инноваций Майкла Шрейджа, взятый из его книги «Игра всерьез»6: «Для тех, кто, руковод­ствуясь интуицией или безотчетным стремлением, инвестирует в тестирование непроверенных идей, раз­битый нос станет обычным делом. Но сам по себе факт влезания в драку заметно повышает шансы вхожде­ния в ограниченный круг истинных чемпионов, фор­мирующих черты невероятного завтра».
 
БУДУЩЕЕ И МЫ
Трудно не согласиться с мнением Питерса относи­тельно таких моментов как работа, власть, жизненный цикл товаров, менеджмент и некоторых др. (табл. 7). По крайней мере в этих аспектах нам придется ме­няться: таковы законы бизнеса — сравните то, что «у них» было, с тем, что есть, и вы поймете, что это не вопрос выбора. Возможно, нам предстоит миновать некоторые этапы и сразу обрести иное качество. Но в любом случае тенденции, описанные Питерсом, позволяют нам увидеть будущее, хотя, безусловно, не все они наблюдаются в наших условиях. В целом же ценность данной книги можно свести как минимум к трем аспектам:
•     в жизни каждого мыслящего человека, ведущего ак­тивный образ жизни, и особенно занимающегося бизнесом, рано или поздно наступает момент некого самоопределения (когда необходимо осмыслить свой бизнес, ценности, которые им движут, дальней­шее направление развития) и осознания того, что это желательно делать в контексте мировых тенденций;
•     для тех менеджеров и предпринимателей, которые сверяют ритм своей деятельности прежде всего с ритмом западного бизнеса, это дополнительная возможность осознать те тенденции, которые на­блюдаются в мире;
даже если мы не полностью согласны с выводами и рекомендациями автора, нам необходимо счи­таться с ними — причем не столько по причине вы­сокого статуса Питерса в управленческом мире, сколько из-за процесса глобализации, который мы не можем игнорировать.   
 
 
 


1 Том Питерс (Tom Peters) — один из самых авторитетных современ­ных теоретиков управления. Его книга «В поисках совершенства» (In Search of Excellence: Lessons from America"s Best-Run Companies, 1982, 1988), написанная в соавторстве с Ричардом Уотерманом, по результатам опроса, проведенного Bloomsbury Publishing в 2002 го­ду, была названа «величайшей в истории книгой о бизнесе»
2 Анализ на основе модели 7S (Structure, Strategy, Systems, Style of management, Skills, corporate Strengths, Staff, Shared values) вклю­чает изучение организационной структуры, стратегии, управленче­ских/информационных/технологических систем, сильных сторон компании, персонала, корпоративных ценностей
3 Среди этих компаний — Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo, Philip Morris
4 Концепция была сформулирована Исаией Берлином в его работе «Еж и лиса» (1953)
5  Ари де Гиус, «Живая компания», Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004
6  Michael Schrage, Serious Play: How the World"s Best Companies Simulate to Innovate, 1999



Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация