На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№7, 2004

Управление Компанией, №7, 2004


«Два гуся» — символ известных украинских ресторанов быстрого обслуживания. Именно быстрого обслуживания, а не быстрого питания — настаивают в корпорации «Омекс», владеющей торговой маркой сети. А разница в том, что быстрое обслуживание, в отличие от быстрого питания, никак не является синонимом нездоровой пищи. Как говорит глава правления корпорации Николай Синица, среди большого числа конкурентов (на первый взгляд почти ничем не отличающихся друг от друга) «Двух гусей» выделяет именно высокое качество, а также постоянная обновляемость ассортимента. Стоит добавить, что корпорация «Омекс» изначально была группой партнерских компаний, которые впоследствии объединились в единую структуру, где ресторанный бизнес — далеко не единственный…





Мы так часто слышим об успешном бизнесе, построенном людьми «без образования», что почти уже верим в пагубное влияние знаний на успешность наших начинаний и готовы забыть об эффекте авантюрного периода в развитии экономики. Не менее часто нам говорят о безудержном росте информационного потока, и мы, постоянно опасаясь быть перегруженными информацией, даже не утруждаем себя ее запоминанием. А действительно ли все беды организаций порождены избыточными знаниями?



Иногда память проделывает с нами весьма неприятные фокусы: мы не можем вспомнить, куда положили важный документ, который буквально только что держали в руках, но прекрасно помним все до последнего слова из надоедливой рекламы. Компания в этом плане мало чем отличается от человека. Здесь также можно постоянно натыкаться на никем и никогда не используемую информацию и тратить массу времени и сил на поиск нужного документа. Подобных аналогий можно проводить множество, но главная состоит в том, что память компании (как и память человека) должна позволять использовать предыдущий опыт и избегать повторения ошибок.


Большинство людей сами не знают, что они знают; их знания о различных предметах — это часто неявные ощущения, представления, интуиция, и уж никак не четкие описания. Чтобы сделать все эти знания общедоступными, необходимо перевести их в лаконичные, ясно изложенные документы, и тогда любой из сотрудников сможет воспроизвести логику действий своего коллеги в той или иной ситуации и при необходимости воспользоваться его опытом. Понятно, что подобная формализация отнимает много времени и сил, поэтому в корпоративную память следует вносить только самые важные и, главное, уникальные знания, которые сложно (или даже невозможно) получить каким-либо иным путем.



Самое правдоподобное объяснение громких корпоративных провалов заключается в том, что руководители не смогли своевременно предвосхитить грядущие перемены и распознать посылаемые внешней средой сигналы — короче говоря, не отреагировали. Но чаще всего руководители и распознают, и реагируют… Они разрабатывают инновационные стратегии, но никогда не пускают их в ход. Они внедряют новые производственные процессы, инвестируя вместе с тем немалые средства в улучшение уже существующих технологий, несмотря на то, что те давно и безнадежно устарели. Они пытаются любой ценой выполнять требования своих ключевых клиентов, заведомо зная, что в долговременной перспективе это нанесет ущерб компании. А столкнувшись с серьезными проблемами или оказавшись в кризисной ситуации, руководители активно и настойчиво улучшают то, что успешно работало вчера... Подобное (и не столь уж редкое) явление Дональд Салл1 называет «активной инерцией».



Над созданием новых продуктов производитель задумывается тогда, когда усиливается конкуренция на рынке. В таких условиях они служат источником будущих заработков и прибылей. Примером может быть наша компания: за последний год «Билосвит» выпустил 35 новых наименований продукции. Сегодня их доля составляет 38% товарооборота. Получается, что если бы мы в свое время отказались от выпуска этих продуктов, то зарабатывали бы сейчас на 38% меньше.


Директору требуется помощник: аккуратный, исполнительный, честный, никогда не совершающий ошибок, который может работать без выходных и перерывов. Директору нужен калькулятор… Человеческие качества не похожи на функциональные характеристики — они менее очевидны и почти никогда не встречаются «в чистом виде», что сильно усложняет их выявление. Среди способов, благодаря которым можно определить, обладает ли кандидат нужными качествами, — использование нестандартных критериев отбора персонала.



«Что позволено Юпитеру, не позволено быку», «Всяк сверчок знай свой шесток», «Рожденный ползать летать не может» — порой так и подмывает восстать против этой унылой народной мудрости. Однако дерзость нельзя путать с самонадеянностью. И беда, если компания, переоценив свои силы, запустит крупный проект, для реализации которого ей не достает ни квалификации, ни опыта, ни средств. На подобные «грабли» несколько лет назад с размаху наступила японская компания Kenwood, известный производитель авторадио- и аудиосистем. Руководство компании вдруг решило, что для расширения объема продаж и увеличения прибыли Kenwood необходимо освоить новые рынки в других областях бизнеса, но не учло, что избранные им рыночные ниши уже заняты и поделены между сильными игроками. Итогом проводимой политики стал самый тяжелый в истории компании кризис, поставивший ее на грань банкротства. Выходить из него пришлось в основном посредством сокращения затрат. Однако у хорошего хозяина, как говорится, все идет в дело — и даже неудачи компании были в конечном итоге обращены на пользу.



Что лежит в основе победоносной стратегии? Дебаты на эту тему, начавшиеся на заре человечества, полным ходом идут и сегодня. Вероятно, будь Бальтасар Грасиан современным управленческим гуру, свой фолиант рекомендаций по разработке корпоративных стратегий он озаглавил бы следующим образом: «Побеждает, пока связан» (vincit dum vincit). Именно такой «слоган» придумал Грасиан для одного военачальника. Словом, чтобы побеждать, нужна сила, но сила эта должна быть обуздана благоразумием.



Все компании признают необходимость инноваций, но не у каждой найдется исчерпывающий перечень правил, руководствуясь которы можно было бы этими инновациями управлять. А причина, вероятно, в том, что обычные правила рационального менеджмента неприменимы к столь тонкой материи, как креативность сотрудников.











Бразилия! Футбол, самба, карнавал в Рио, пляжи Копакабаны, амазонские джунгли, мыльные сериалы, небоскребы, фавелы и снова футбол! Веселая, обожающая праздники страна, в которой никто, кажется, не испытывает особой тяги к какой бы то ни было работе. Бразилия, увы, так пока и не дала миру великих ученых, талантливых изобретателей, мудрых государственных деятелей, победоносных генералов, даже предпринимателей-новаторов. Впрочем, нет, оговоримся. По крайней мере один такой новатор в Бразилии есть и зовут его Рикардо Семлер. Он руководитель компании Semco, выпускающей промышленное оборудование, автор ряда книг, ставших бестселлерами на Западе, и постоянный участник международных семинаров по менеджменту. Semco — единственная в своем роде компания, в которой власть принадлежит ее сотрудникам, самостоятельно выбирающим себе руководителей, определяющим длительность своего рабочего дня и даже размер собственной зарплаты. Эту систему пока не удалось скопировать никому, но, возможно, чтобы создать такую структуру, надо было родиться бразильцем. Сначала Рикардо Семлер передавал полномочия своим сотрудникам, чтобы поменьше работать самому, а затем просто предоставил им инициативу, пустив процесс трансформации компании на самотек.



В арсенале консультантов по менеджменту есть тест под названием «Полет на Марс» для выявления лидеров. Что ж, если говорить о лидерстве, то марсианские миссии без него были бы невозможны. Вряд ли какому-либо бизнесмену приходилось решать столь сложные задачи, какие достались сотрудникам NASA, в 2002 году отправившим на Марс два робота-марсохода с символическими названиями Spirit и Opportunity – «Дух» и «Возможность», которые уже несколько месяцев успешно работают на далекой «красной планете». Безусловно, полеты в космос всегда были уделом лучших из лучших. Приемы, которые использовались при организации марсианской миссии, наверняка могут быть воспроизведены предпринимателями и сослужить им добрую службу.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.