На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№6, 2004

Управление Компанией, №6, 2004


Корпорация «Текстиль Контакт» — лидер рынка легкой промышленности Украины, в этом году выходит на рынок розничной торговли с проектом создания совершенно нового формата торгового центра по продаже одежды. Учитывая тот факт, что данный  формат действительно уникален для нашей страны,  в компании было принято решение о выделении в отдельную структуру команды специалистов в области инвестиционного менеджмента, инжиниринга, проектного менеджмента, маркетинга, in-store дизайна. Так была создана инвестиционная компания «Бриз-Инвест».





Едва ли не каждый руководитель-практик сталкивался со странной ситуацией: в какой-то момент у него возникало ощущение, что он не управляет своим коллективом и делом, что все идет само собой, а его присутствие лишнее. Подчиненная машина «вела себя», причем совсем не так, как этого ожидал руководитель, и в самый неподходящий момент.

Большинство управляющих пропускают первые сигналы неблагополучия, и оснований для такого недосмотра всегда хватает (человек на самом деле занят). Между тем налицо симптом грозной опасности — потери управления, — который как и симптом серьезной болезни малозаметен.




Не так редко попытки изменить существенные черты организации и главные методы работы заканчиваются плачевно — персонал деморализован; пришедшие в компанию люди покидают ее, так и не показав, на что они способны; остающимся интересы непосредственного начальника затмевают формально провозглашенную ориентацию на клиента; а коллективные усилия, направленные на внедрение новых методов работы, заканчиваются попытками всех и вся доказать свою ценность. Среди главных причин такого положения дел — отсутствие попыток проанализировать истинную раскладку интересов в организации. Ведь именно векторы интересов отдельных людей определяют общее направление развития компании.


Для выработки правильного плана действий необходима информация, а здесь лидер в немалой степени всегда будет зависеть от подчиненных, от их готовности снабжать шефа правильными и точными данными, от их откровенности и честности, наконец, от их согласия с действиями, которые предлагает им начальник.




Идеи и решения | Как составить должностную инструкцию? | Управление компаниейГоворить об универсальных или типовых должностных инструкциях некорректно ровно настолько, насколько некорректно говорить об универсальных или, что еще хуже, типовых системах управления компанией.
Конечно, есть объективные законы, которые влияют на построение системы управления в целом и системы управления персоналом в частности. Существуют и определенные методы построения систем управления компанией, например: процессное и проектное управление, управление по целям и т.д., их комбинации. Точно так же можно говорить и об определенных методах и правилах составления должностных инструкций, но не более того.



Депозитарии власти, влияния, знаний
Самые эффективные организации нашего времени – те, руководители которых научились управлять динамикой ключевых групп
Концепции и методики | Депозитарии власти, влияния, знаний | Управление компаниейИногда организации «ведут себя» совсем не так, как должно, удивляя и разочаровывая своих руководителей.
«Причина непредсказуемости компаний в неверном понимании природы организационной власти», — убежден Арт Клейнер, автор теории ключевых групп, изложенной в книге «Кто по-настоящему значим»1.
Поможет ли эта концепция разгадать тайны неожиданных триумфов и падений многих выдающихся компаний? Неизвестно. Но Джим Коллинз2 утверждает, что «теория ключевых групп вскрывает, как же на самом деле функционируют организации, и объясняет, почему разумные, высокопрофессиональные руководители действуют подчас отнюдь не рационально».



В управлении персоналом задействованы и HR-специалисты, и линейные менеджеры, да и в конце концов руководитель компании. В этом «треугольнике» порой очень сложно определить границы полномочий, а значит, и ответственность каждого. Где должны пролегать эти границы, то есть какова должна быть степень вовлеченности в процессы управления человеческими ресурсами каждой из сторон? Как распределить роли  в таком управленческом «треугольнике»?



Большинство кризисов, которые довелось в последнее десятилетие пережить крупным американским банкам, похожи как две капли воды, поскольку были вызваны теми же самыми причинами. Эти банки, все как один, возникли на волне слияний и поглощений, прокатившейся по американскому финансовому рынку в 90-е. Оборотной стороной консолидации оказались такие отрицательные явления как снижение качества обслуживания вследствие многочисленных реорганизаций, сокращение клиентской базы, ослабление внутреннего контроля и вызванный этим рост доли невозвращенных кредитов, падение лояльности персонала, и в итоге — появление убытков. Bank One, один из крупнейших финансовых институтов США, построил свою антикризисную программу на изживании тех недостатков, которые мешали ему больше всего. Однако для выполнения всех запланированных мероприятий понадобилась коренная перестройка организационной структуры банка и изменение его корпоративной культуры.



Бенджамина Франклина называли «первым среди цивилизованных американцев». Он был государственным служащим и дипломатом федерального правительства новорожденных Соединенных Штатов Америки, а также видным мыслителем и изобретателем.












Некоторые писатели любят ставить своих героев в затруднительное положение, чтобы потом наблюдать, как те из него выпутываются. И наградой за хорошо выполненное задание становится новое задание, еще сложнее предыдущего. В компьютерных играх это называется «квест». «Одиссея капитана Блада» — пожалуй, лучшее из переведенных на русский язык творений Рафаэля Сабатини, приписавшего своему главному герою самые громкие подвиги английских пиратов конца XVII века, — на несколько порядков выше примитивного квеста. Однако следует признать, что по ходу действия главному герою приходится то и дело попадать в кризисные ситуации. И не только попадать, но и с блеском из них выходить, используя свой богатый арсенал антикризисных приемов.



Джордж Дэвид не любит огласки, редко дает интервью и почти не появляется на экране телевизора. Широкой публике мало известно его имя, равно как и название его компании, которая практически никогда не рекламирует себя, осуществляя бизнес под брендами своих подразделений. Тем не менее в определенных кругах Джордж Дэвид пользуется немалым уважением. Ряд деловых изданий США неоднократно признавали его лучшим руководителем в промышленности за достигнутые им выдающиеся успехи — стабильное повышение прибыльности United Technologies, которой он руководит с 1994 года. Но сам Джордж Дэвид считает своим главным достижением не расширение бизнеса компании и повышение благосостояния ее акционеров, а создание уникальной системы, поощряющей получение дополнительного образования сотрудниками United Technologies.


Считается, что невозможно преуспевать, пытаясь продавать все для всех, поскольку в этом случае никто из потребителей не будет воспринимать компанию как «свою». Британская сеть супермаркетов Tesco словно задалась целью опровергнуть это мнение. Ее сеть состоит из четырех типов магазинов — от небольших маркетов в центральных районах городов до гигантских загородных торговых центров, а их ассортимент может вполне устроить как безработного, живущего на пособие, так и хозяйку из обеспеченной семьи, готовящую званый ужин. Впрочем, все это не значит, что британская компания разбрасывается, стараясь охватить весь рынок. Универсализм Tesco основывается на самом внимательном изучении потребностей клиентов, а все ее проекты проходят тщательную предварительную подготовку. Так, например, Tesco удалось найти механизм, благодаря которому компания не только стала крупнейшим в мире онлайновым продавцом продовольственных товаров, но и получает от этой деятельности прибыль.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.