На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№5, 2004

Управление Компанией, №5, 2004


Когда предприятие несет убытки, влезает в долги и не может вовремя выплачивать зарплату своим сотрудникам, становится очевидным, что чудо не произойдет и для преодоления кризиса потребуются жесткие непопулярные меры. Возможно, их примет кризис-менеджер — тот, с чьим появлением собственники и сотрудники часто связывают свои надежды на решение назревших проблем. Он приходит в компанию, переживающую трудные времена, кардинально меняет заведенный порядок и берет на себя ответственность за дальнейшую судьбу бизнеса


Петер Хорват — профессор, заведующий кафедрой управленческого контроллинга Штуттгартского университета. Также возглавляет наблюдательный совет консультационной компании Horva'th AG, основанной им 20 лет назад. Численность персонала компании составляет 250 человек, которые работают в одиннадцати представительствах в семи странах. Специализация — стратегический контроллинг (в том числе и внедрение в компаниях системы Balanced Scorecard, планирование и бюджетирование, управление затратами. Среди клиентов Horva'th AG — ABB, Audi, Austrian Airlines, Bank Austria, BASF, Bayer, BMW Group, Carl Zeiss, Credit Suisse, DaimlerChrysler, Deutsche Bank, Deutsche Telekom, Mercedes-Benz USA, Novartis Pharma, SAP, Siemens, Volkswagen Financial Services и многие другие. Петер Хорват — автор более десятка книг и множества статей по управлению, редактор журналов Controlling и Wissenschaftsmanagement.





Существует скрытое противоречие в понимании термина «управление». Когда речь заходит об управлении производственными (технологическими) процессами, это предопределяет точность, однозначность и последовательность: нельзя же сделать подшипник из моркови и нельзя сначала поехать, а потом завести двигатель. Количество спорных ситуаций в производственных системах конечное, отыскиваются точные критерии, и вопрос решается. При управлении людьми, независимо от их количества и качества, неизбежны коллизии. В основе их лежит пресловутый (неопределенный и непредсказуемый) «человеческий фактор».
Существует множество классификаций психологических типов, которые имеют то или иное практическое значение, но не дают ответа на главный для практика вопрос: что же все-таки делать, чтобы устранить эту непредсказуемость и получить систему управляемую и послушную?
Возможно ли вообще в системах, где задействованы люди, освободиться от проблем и иметь дело только с решаемыми задачами? Производственные задачи решаются путем применения технологии. Посмотрим, подойдет ли она для управления людьми.



Тема номера | Что растет на корпоративных грядках? | Управление компаниейОценка деятельности сотрудников – дело хлопотное и дорогостоящее. И руководителям кадровых служб часто приходится преодолевать сопротивление управленцев: «за это деньги не платят...», «времени и так не хватает...». Тем не менее большинство компаний сегодня задумываются не над вопросом, проводить или не проводить оценку, а над тем, как ее проводить. Итак, каковы особенности применения тех или иных методов?


Тема номера | Оценка персонала: критерии, баллы, рейтинги | Управление компаниейПри выборе системы оценки персонала всегда встает вопрос сопоставимости затрачиваемых усилий, ресурсов и полученного результата. Есть системы простые в реализации и не столь затратные. Есть более сложные, но зато позволяющие оценить сотрудника с разных сторон. В данной статье предлагается несколько вариантов построения системы оценки с подробным описанием всех элементов и пошаговой инструкцией по применению.


Отношение практиков к оценке деятельности персонала неоднозначно. Можно ли, оценивая, избежать демотивации сотрудников? Как добиться при этом правды и снизить влияние субъективных факторов? Что определяет выбор подходящего метода оценки? И как в конце концов сделать оценку незаменимым инструментом повышения эффективности работы компании? Об этом — в интервью с Джимом Кэнноном, коучем, консультантом и преподавателем, специализирующимся по организационному развитию и имеющим большой опыт внедрения систем оценки.



Концепции и методики | Управление шиворот-навыворот, или перевернутая пирамида | Управление компаниейПохоже, управленческие пирамиды столь же незыблемы, как и пирамиды египетские. И о мощные грани первых нередко разбиваются попытки руководителей сделать свои компании более открытыми, гибкими и демократичными. Ведь для этого подразделениям надо предоставить хотя и ограниченную, но все же автономию. Но возможна ли внутрикорпоративная автономия? Да и нужна ли?



После покупки Жидачевского и Измаильского целлюлозно-бумажных комбинатов концерн «Основа» потратил более $23 млн. на модернизацию производства (на тот момент качество картона и бумаги этих предприятий было ниже средних показателей по отрасли).
Получив в итоге продукцию, соответствующую требованиям рынка, компания занялась организацией стабильной и предсказуемой системы сбыта, которая позволяет заранее определить необходимый потребителю объем продукции, а, значит, избежать множества дополнительных расходов, связанных, в частности, с затовариванием складов и замораживанием оборотных средств.



История туннеля под Ла-Маншем, в 1994 году позволившего связать железнодорожным сообщением Британию и континентальную Европу, в немалой степени напоминает БАМ. Оба «проекта века» имеют огромный потенциал и исключительно важны для транспортной инфраструктуры своих регионов, но в настоящее время оба они пока не в состоянии принести желаемую отдачу. Строители Eurotunnel — железнодорожного туннеля под Ла-Маншем — исходили из чересчур оптимистичных прогнозов пассажиропотока, в результате их финансовые расчеты изначально оказались неверны. Жертвой этой ошибки стала компания Eurostar, организующая движение скоростных поездов по туннелю. Со времени открытия железнодорожного сообщения и по сей день она постоянно терпит большие убытки, однако в последние годы перед компанией ясно забрезжил свет в туннеле. Реорганизация системы управления, ускорение движения поездов, введение новых услуг для пассажиров позволили Eurostar значительно увеличить пассажиропоток, отобрав значительную долю рынка у конкурентов из авиационного сектора.



Фрэнсис Бэкон (1561 — 1626) — английский философ, активно разрабатывавший методологию современной науки, в которой критерием истины есть опыт. Сын лорда — хранителя королевской печати, Фрэнсис Бэкон прожил богатую событиями жизнь: был на дипломатической службе, имел юридическую практику, с увлечением занимался политической деятельностью в парламенте. Там Бэкон снискал славу выдающегося оратора и короткое время возглавлял оппозицию.










Встретились однажды трое друзей и решили основать компанию. И стали они учредителями, и вложил каждый из них в общий бизнес свое время, свои способности и частичку своей души, и захотели они все жить не как-нибудь, а счастливо… Так или почти так начинается история многих компаний — успешных, не очень и явно провальных. Однако очень много зависит от того, как сойдутся в намерениях учредители, не начнется ли между ними борьба за первенство и не станут ли их представления о счастливой жизни противоречить друг другу. У маленькой, но хорошей компании из дошкольника Дяди Федора, кота Матроскина и простого, не породистого пса Шарика, переехавшей из города в деревню Простоквашино, случалось немало трудностей, бывали и конфликты, но все проблемы и неприятности они неизменно успешно преодолевали. И во многом потому, что трем друзьям удалось оптимально распределить между собой функции и обязанности, что обеспечило высокую эффективность их общего хозяйства.



«Каждый должен заниматься тем, что получается у него лучше всего. Так сосредоточьте внимание на вашем основном бизнесе, а остальное оставьте нам», — предлагает своим клиентам американская компания Aramark. Эта корпорация, оборот которой составляет порядка $9 млрд. в год, начала свою деятельность в 30-40-е. Тогда термина «аутсорсинг» еще не существовало в природе, но корпорация всегда занималась именно этим — организовывала питание сотрудников компаний, студентов колледжей и университетов, посетителей концертов и спортивных матчей, участников семинаров и конференций, пациентов больниц и госпиталей и даже заключенных в американских тюрьмах. Стратегию Aramark можно назвать довольно тривиальной — четкая специализация на избранном направлении бизнеса и точечные поглощения с целью выхода на новые рынки. Однако стабильно высоких темпов органического роста на протяжении многих лет Aramark смогла добиться в первую очередь за счет своей гибкости, варьируя предлагаемые услуги в зависимости от конкретных потребностей клиентов.


Признанный лидер на рынке бытовой электроники чуть было не «проспал» «цифровую революцию». Основная заслуга в том, что он вовремя «проснулся», принадлежит одному человеку — инженеру, менеджеру и ниспровергателю авторитетов Кену Кутараги. Вопреки мнению руководства он настоял на экспансии Sony на рынок видеоигр, который сейчас приносит корпорации около 15% доходов и больше половины прибыли. И, что самое главное, именно игровые приставки запустили процесс «цифровой революции» в Sony.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.