На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№4, 2004

Управление Компанией, №4, 2004


В прошлом году объем продаж компании «АВТ Бавария» составил в Украине около 800 машин BMW. На первый взгляд, эта цифра совсем невелика, но следует учитывать, что еще в 2000 году «АВТ Бавария» могла похвалиться объемом продаж в… 46 машин. Как престижный автомобиль эта марка в глазах украинских нуворишей безнадежно уступала «Мерседесу»; а любители удобной скоростной езды, с которой ассоциировался данный бренд, предпочитали приобретать подержанные BMW, которые завозились в страну «серыми» дилерами. Наконец, у BMW в Украине был не слишком привлекательный флер: эти автомобили считались атрибутом скорее разбогатевших бандитов, чем солидных деловых людей. Несмотря на все это, руководству «АВТ Бавария» удалось убедить собственника (австрийскую торговую компанию AWT Vienna) в целесообразности инвестиций в развитие бизнеса в Украине.





Спустя пару лет после своего ухода с поста генерального директора компании я спросил у собственника, что, по его мнению, самое сложное в передаче управления стороннему человеку. После продолжительного молчания я услышал поразивший меня ответ: «Демоны у меня в голове! Боязнь, что все пойдет не так, а когда заметишь это, то будет поздно что-либо предпринимать». Впоследствии при реализации консалтинговых проектов мне пришлось переосмысливать свою трудовую деятельность и опыт коллег, экспериментировать на собственниках и наемных управленцах.



Если в 90-х владелец компании почти обязательно был одновременно и ее непосредственным руководителем, то сегодня разделение этих ролей становится все более привычным, причем не только для крупного бизнеса.
С одной стороны, взаимоотношения собственника и наемного управленца составляют основу ведения бизнеса, а с другой – именно они нередко становятся источником конфликтов и нестабильности в компании.



Под загадочным термином «аутплейсмент» скрывается решение компании заплатить рекрутерам за поиск нового места работы для тех своих ключевых сотрудников, удерживать которых далее нецелесообразно с точки зрения общей эффективности.
При этом стоит сразу отметить: этот инструмент – «ювелирный», требующий особых знаний и навыков, а еще – уместного применения



Некоторые собственники наивно полагают, что с помощью «нажима» можно управлять предприятием. Однако производственники так просто не сдаются. Имея в своем распоряжении целый арсенал способов «перераспределения» прибыли, каждый руководитель старательно оберегает свои «фирменные» секреты. В результате на предприятии формируется законспирированная система, которой может позавидовать и агентура. При этом все, кто причастен к этой системе, защищают в первую очередь собственные интересы, во вторую — интересы группы, а интересы собственника их и вовсе не интересуют.
Собственнику, вознамерившемуся сломать такую систему, понадобятся особые инструменты, например, аудит системы управления на основе теории латентных факторов.



Корпоративная газета не заменит практику личного общения с персоналом, но может прийти на помощь в тех случаях, когда количество сотрудников и расположение их рабочих мест не дает возможности руководителю общаться с каждым персонально. Иногда такое издание становится не просто средством информирования, а «секретным оружием», направленным против деструктивно настроенных неформальных сил на предприятии, гармонизатором отношений между подчиненными и руководством, инструментом внутреннего или внешнего PR. Спектр возможностей корпоративного издания мало чем отличается от традиционного печатного СМИ. Но если редакционная политика «самостоятельной» газеты или журнала разрабатывается с учетом интересов читателя и предпочтений рекламодателя, то перед корпоративным изданием задачи ставит руководство компании.


Если организационная структура компании достаточно сложна, а география ее филиалов — широка, то единая корпоративная газета уже не может эффективно выполнять все возложенные на нее функции. В таких случаях большинство украинских компаний выделяют две-три приоритетные задачи, которые решаются в ущерб достижению всех других целей внутреннего издания. Однако в последнее время определенную популярность приобрел альтернативный вариант «разгрузки функций» корпоративной газеты — создание целой системы внутренних периодических изданий, которые адресуются определенным группам сотрудников.



Американскую корпорацию Cisco называли главной силой «новой экономики», и это было действительно так. Созданная всего лишь в 1984 году компания, по образному выражению аналитика банка Robertson Stephens (в настоящее время уже не существующего), оказалась в нужное время и в нужном месте и выжала из этого все, что только было возможно1. Доля Cisco на рынке роутеров и свитчей (устройств, обеспечивающих поиск, обмен и передачу информации в Интернете) достигла 80%, а ее рыночная капитализация в марте 2000 года составила $555 млрд. — больше, чем у любой другой компании в мировой истории. Однако весной 2001 года произошел крах «виртуальной» экономики, заставивший Cisco всерьез бороться за выживание. Корпорация, ранее ориентированная исключительно на бурный рост, осуществила радикальную перестройку, и сегодня, когда подъем в сфере новых технологий возобновился, у нее, по мнению специалистов, наилучшие перспективы для завоевания лидирующих позиций на многих ключевых рынках. Но почему же инвесторы, не отступившие от Cisco в самые тяжелые дни кризиса, теперь совсем не рады ее нынешним достижениям?



Марк Туллий Цицерон (106-43 до н.э.), философ, оратор, писатель и политический деятель, жил в переломную для Римского государства эпоху. Это было время перехода от республики к империи, смутный период гражданских войн, которые начал стремившийся к узурпации власти Гай Юлий Цезарь, в 49 году до н.э. перейдя реку Рубикон1. Через пять лет Цезаря убивают в заговоре. Еще через год убивают Цицерона.
Оратор и философ Цицерон снискал славу одного из величайших римлян, затмив государственного деятеля Цицерона, хотя и блестящего, но, все же, одного из многих государственных мужей Римского государства.



Раньше их носили старатели, ковбои, военные и хиппи, а теперь их носят миллионеры, суперзвезды и простые смертные. С момента их появления прошло 150 лет. Речь идет о джинсах.



До недавнего времени всякое упоминание о бизнесе во Всемирной паутине вызывало всего лишь кривую усмешку. Однако сейчас «посыпание голов пеплом» закончилось. Web-бизнес — уже не просто мода. Для компаний, умело использующих преимущества Internet, характерны стремительный рост производительности, сокращение затрат при улучшении качества и уровня сервиса, увеличение объемов продаж на освоенных и завоевание все новых и новых рынков. Сейчас уже можно говорить о новой стадии использования Всемирной паутины, когда Internet вплетается во все аспекты бизнеса и революционизирует целые отрасли.
Полсотни компаний, добившихся наибольших успехов в использовании Web-технологий и включенных на этом основании в список «Web Smart 50», продемонстрировали свои достижения в номинациях «Сотрудничество», «Обслуживание клиентов», «Настройка на вкусы клиентов» и «Управление».
Во время экономического спада эти компании продолжали вкладывать средства в разработку Web-технологий и настойчиво совершенствовали свой бизнес.











Любой капитан должен быть хорошим менеджером — ведь он управляет не только судном, но и его экипажем, причем, в море, обладая полной и безраздельной властью, он берет на себя и всю ответственность. Наибольшим авторитетом среди моряков пользуются не просто бывалые мореплаватели и решительные командиры, а капитаны-наставники — те, кто не только умеет вести судно по курсу, но и обучает этому других. Именно таким наставником предстает главный герой известного мультфильма «Приключения капитана Врунгеля». Действительно, одно из самых сильных качеств капитана Врунгеля как руководителя заключается в том, что он умеет и любит учить. Победа в гонке, успешное завершение кругосветного плавания — все это, конечно, важно, но не менее важно, чтобы Лом успешно сдал переэкзаменовку, а Фукс превратился в настоящего моряка. Итак, какие уроки может преподать менеджерам старый капитан?



В современном мире нет ничего постоянного, и, чтобы выжить, надо постоянно изменяться самому. Эту истину наглядно демонстрирует более чем 200-летняя история американской корпорации DuPont, начавшей свою деятельность с изготовления пороха, а в первой половине ХХ века совершившей не одну революцию в области синтетических материалов. За два столетия своего существования DuPont неоднократно меняла сферу своей деятельности, без колебаний прекращая заниматься тем, что больше не приносит прибыли, и сосредоточиваясь на более перспективном и выгодном бизнесе. Очередная такая перестройка происходит и в наши дни. На протяжении последних шести лет DuPont осуществила радикальную реорганизацию, распродав часть старых подразделений и перебросив силы и средства на новые направления. При этом, ее объем продаж уменьшился почти вдвое, но, как считают в компании, это отступление на самом деле станет первым шагом к новым победам.


Почтовая служба до последнего времени практически во всех странах мира традиционно относилась к государственному сектору, а ее неповоротливость, бюрократизм и относительная неэффективность считались допустимыми, учитывая доступность, безотказность и общенациональный масштаб деятельности. ФРГ в 1989 году стала одной из первых стран Европы, решивших отказаться от государственной монополии на почтовые услуги и начавших перевод этого сектора на рыночную основу. Для реформирования государственной компании Deutsche Post был приглашен генеральный директор частной компании Quelle Клаус Цумвинкель, к тому времени зарекомендовавший себя успешным антикризисным менеджером. С тех пор на протяжении уже 14 лет Цумвинкель управляет германским почтовым ведомством. Его реформаторская деятельность значительно превзошла все ожидания: новый руководитель Deutsche Post не только сделал компанию прибыльной, но и посредством ряда поглощений превратил ее в крупнейшую в Европе службу доставки писем, посылок и коммерческих товаров.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.