Управление Компанией, №3, 2004
|
Начав с продажи технологически простых добавок для кондитерской промышленности, группа компаний «Беарс» сегодня занимает ведущее место на украинском рынке продовольственных ингредиентов, а ее оборот в 2003 году составил 24 млн. грн. Основным конкурентным преимуществом группы «Беарс» Валерий Задорожный, первый заместитель генерального директора, считает специализацию на высокотехнологических ингредиентах, производимых по технологиям, содержащим «ноу хау», и предоставление комплексных услуг по разработке и внедрению новых видов продуктов питания.
|
|
|
Если руководитель начинает задумываться о выходе за пределы отрасли и/или национального рынка, то впору обратиться к историческим примерам… Успехи Наполеона основывались на его таланте стратега, а трагический финал — на необузданных амбициях. И если уж говорить об уроках бесславной русской кампании, то ключевой из них — необходимость соизмерять амбиции с возможностями.
|
|
|
Диверсификация является одним из инструментов обеспечения роста компаний. И хоть на структурированных рынках эту стратегию относят к наиболее рисковым, на наших просторах диверсификация — явление нередкое и, в общем-то, не такое уж опасное.
|
|
Похоже, понятие «рост» становится синонимом «стратегии». По крайней мере, рост — сквозная тема рейтинговых книг по стратегии, вышедших в последние месяцы1. Конкуренция ужесточается, жизненный цикл продуктов сокращается, прибыльность компаний падает. Расти надо, но как? Проникая в тыл конкурентов или… клиентов? Развивая свой основной бизнес либо выходя за границы основной деятельности?
|
|
|
 Нередко уход ключевых менеджеров из компании оказывается чем-то вроде грома среди ясного неба. «Где взять?» и «Кем заменить?» – задаются вопросами руководители компаний, готовые платить немалые деньги за то, чтобы заполучить «звездных» менеджеров. Между тем, опыт ряда мировых компаний свидетельствует о том, что незаменимых людей нет. В этих компаниях внедрена программа управленческой преемственности, предполагающая системный подход к развитию менеджеров. Программа основана на известном принципе трубопровода – непрерывности процесса.
|
|
 Инструмент, о котором пойдет речь, называется «обучение действием». В его основе — тесная взаимосвязь обучения (теории) и действия (практики). Самое эффективное обучение — то, которое закрепляется реальными действиями. А действия результативны, когда они становятся «продуктом» эффективного обучения. Ну, и в чем тут новизна? Так мы учились в школе. Так продолжаем учиться и на работе. В подавляющем большинстве случаев процесс обучения «на работе» — весьма хаотичен. А если попытаться вывести его в самостоятельный, управляемый и структурированный процесс? Практика показывает, что отдача от этого может быть очень высокой.
|
|
|
Сегодня от разговоров о необходимости обучения сотрудников многие украинские компании постепенно переходят к действиям. Топ-менеджеры все больше задумываются о построении внутренней системы подготовки персонала и планировании обучения. Такая система построена и в украинском подразделении компании курьерской доставки TNT International Express
|
|
|
Компания Canon, ведущий мировой производитель копиров и принтеров, известный также как крупный изготовитель цифровых фотокамер и оборудования для производства чипов, считается, наряду с Toyota и Sony, одним из лидеров японской экономики. Однако среди этой «первой тройки» Canon – новичок, прорвавшийся в элиту национального бизнеса всего лишь несколько лет тому назад. Еще в середине 90-х годов Canon страдала типичными болезнями японских компаний, низкой прибыльностью и высокой задолженностью. Коренной переворот в ее деятельности связан, в первую очередь, с приходом в 1995 году на должность генерального директора Фудзио Митараи – племянника одного из основателей компании, 23 года проработавшего в США. Путем соединения американских и японских методов управления Фудзио Митараи нашел «лекарство», выведшее компанию из кризиса.
|
|
|
Любое глубокое познание начинается с постижения себя. Познавать и совершенствовать себя, увидеть невидимое другими, распознав первопричину происходящего, отличить истинное от поддельного — таковы компетенции лидеров, которым под силу создание организаций, состоящих из мыслящих и независимых людей. Таковы и некоторые лейтмотивы творчества выдающегося философа Григория Сковороды (1722-1794), которого с полным правом можно назвать предтечей современных школ лидерства.
|
|
|
«Был ли Остап Бендер эффективным лидером?». Признаться, именно из этого вопроса, случайно замеченного на одном из российских сайтов, возникла сама идея создания рубрики «персонажи-предприниматели» на страницах нашего журнала. Действительно, оба романа о Великом Комбинаторе — это непрерывный рассказ о том, как Остап настойчиво, целеустремленно и весело решает одну проблему за другой, странствуя по огромной стране в погоне за драгоценным призом, побеждает, проигрывает, совершает ошибки и исправляет их — чем не современный менеджер, занятый реализацией крупного и хлопотного проекта?
|
|
|
Чем крупнее корабль, тем медленнее и труднее он становится на новый курс. Этот же закон применим и к компаниям: чем обширнее и сложнее их бизнес, тем труднее провести в них перестройку, исправить допущенные ранее ошибки, избавиться от устаревших традиций, пересмотреть неверные решения, добиться изменений в корпоративной культуре. Корпорация Procter & Gamble, одна из старейших и наиболее уважаемых компаний в США, в конце 90-х переживала падение прибыльности и сокращение доли рынка ее ведущих брендов из-за растущей конкуренции со стороны более динамичных соперников. Однако попытка радикального реформирования, предпринятая генеральным директором Дёрком Джегером, провалилась по причине непринятия предложенных изменений сотрудниками и акционерами корпорации. Назначение на вакантную должность тихого и вежливого Алана Лэфли считалось тогда временным решением, необходимой передышкой после бурных джегеровских экспериментов. Но Лэфли удалось совершить невозможное: менее чем за три года он преобразовал P&G, инициировав перемены, которые ранее казались немыслимыми. Как оказалось, реформатору необязательно быть бунтарем, но зато необходимо заручиться поддержкой со стороны реформируемых.
|
|
В течение нескольких десятилетий Motorola считалась в США одним из символов инновационности. В частности, в начале 80-х эта компания стала одним из первопроходцев по внедрению системы качества «шесть сигм» и к настоящему времени довела этот механизм до совершенства, распространив его на все бизнес-процессы. Тем не менее, история Motorola еще раз подтвердила, что даже на самом лучшем инструменте надо играть умеючи. Кризис, который переживает в настоящее время эта компания, был вызван ошибками, допущенными при принятии стратегических решений.
|
|
|
|