Управление Компанией, №3, 2004

Начав с продажи технологически простых добавок для кондитерской промышленности, группа компаний «Беарс» сегодня занимает ведущее место на украинском рынке продовольственных ингредиентов, а ее оборот в 2003 году составил 24 млн. грн.
Основным конкурентным преимуществом группы «Беарс» Валерий Задорожный, первый заместитель генерального директора, считает специализацию на высокотехнологических ингредиентах, производимых по технологиям, содержащим «ноу хау», и предоставление комплексных услуг по разработке и внедрению новых видов продуктов питания.

Если руководитель начинает задумываться о выходе за пределы отрасли и/или национального рынка, то впору обратиться к историческим примерам… Успехи Наполеона основывались на его таланте стратега, а трагический финал — на необузданных амбициях. И если уж говорить об уроках бесславной русской кампании, то ключевой из них — необходимость соизмерять амбиции с возможностями.

Диверсификация является одним из инструментов обеспечения роста компаний. И хоть на структурированных рынках эту стратегию относят к наиболее рисковым, на наших просторах диверсификация — явление нередкое и, в общем-то, не такое уж опасное.

Похоже, понятие «рост» становится синонимом «стратегии». По крайней мере, рост — сквозная тема рейтинговых книг по стратегии, вышедших в последние месяцы1. Конкуренция ужесточается, жизненный цикл продуктов сокращается, прибыльность компаний падает. Расти надо, но как? Проникая в тыл конкурентов или… клиентов? Развивая свой основной бизнес либо выходя за границы основной деятельности?

Нередко уход ключевых менеджеров из компании оказывается чем-то вроде грома среди ясного неба. «Где взять?» и «Кем заменить?» – задаются вопросами руководители компаний, готовые платить немалые деньги за то, чтобы заполучить «звездных» менеджеров.
Между тем, опыт ряда мировых компаний свидетельствует о том, что незаменимых людей нет. В этих компаниях внедрена программа управленческой преемственности, предполагающая системный подход к развитию менеджеров. Программа основана на известном принципе трубопровода – непрерывности процесса.

Инструмент, о котором пойдет речь, называется «обучение действием». В его основе — тесная взаимосвязь обучения (теории) и действия (практики). Самое эффективное обучение — то, которое закрепляется реальными действиями. А действия результативны, когда они становятся «продуктом» эффективного обучения. Ну, и в чем тут новизна? Так мы учились в школе. Так продолжаем учиться и на работе. В подавляющем большинстве случаев процесс обучения «на работе» — весьма хаотичен. А если попытаться вывести его в самостоятельный, управляемый и структурированный процесс? Практика показывает, что отдача от этого может быть очень высокой.

Сегодня от разговоров о необходимости обучения сотрудников многие украинские компании постепенно переходят к действиям. Топ-менеджеры все больше задумываются о построении внутренней системы подготовки персонала и планировании обучения. Такая система построена и в украинском подразделении компании курьерской доставки TNT International Express

Любое глубокое познание начинается с постижения себя. Познавать и совершенствовать себя, увидеть невидимое другими, распознав первопричину происходящего, отличить истинное от поддельного — таковы компетенции лидеров, которым под силу создание организаций, состоящих из мыслящих и независимых людей. Таковы и некоторые лейтмотивы творчества выдающегося философа Григория Сковороды (1722-1794), которого с полным правом можно назвать предтечей современных школ лидерства.

«Был ли Остап Бендер эффективным лидером?». Признаться, именно из этого вопроса, случайно замеченного на одном из российских сайтов, возникла сама идея создания рубрики «персонажи-предприниматели» на страницах нашего журнала. Действительно, оба романа о Великом Комбинаторе — это непрерывный рассказ о том, как Остап настойчиво, целеустремленно и весело решает одну проблему за другой, странствуя по огромной стране в погоне за драгоценным призом, побеждает, проигрывает, совершает ошибки и исправляет их — чем не современный менеджер, занятый реализацией крупного и хлопотного проекта?

Чем крупнее корабль, тем медленнее и труднее он становится на новый курс. Этот же закон применим и к компаниям: чем обширнее и сложнее их бизнес, тем труднее провести в них перестройку, исправить допущенные ранее ошибки, избавиться от устаревших традиций, пересмотреть неверные решения, добиться изменений в корпоративной культуре. Корпорация Procter & Gamble, одна из старейших и наиболее уважаемых компаний в США, в конце 90-х переживала падение прибыльности и сокращение доли рынка ее ведущих брендов из-за растущей конкуренции со стороны более динамичных соперников. Однако попытка радикального реформирования, предпринятая генеральным директором Дёрком Джегером, провалилась по причине непринятия предложенных изменений сотрудниками и акционерами корпорации. Назначение на вакантную должность тихого и вежливого Алана Лэфли считалось тогда временным решением, необходимой передышкой после бурных джегеровских экспериментов. Но Лэфли удалось совершить невозможное: менее чем за три года он преобразовал P&G, инициировав перемены, которые ранее казались немыслимыми. Как оказалось, реформатору необязательно быть бунтарем, но зато необходимо заручиться поддержкой со стороны реформируемых.

В течение нескольких десятилетий Motorola считалась в США одним из символов инновационности. В частности, в начале 80-х эта компания стала одним из первопроходцев по внедрению системы качества «шесть сигм» и к настоящему времени довела этот механизм до совершенства, распространив его на все бизнес-процессы.
Тем не менее, история Motorola еще раз подтвердила, что даже на самом лучшем инструменте надо играть умеючи. Кризис, который переживает в настоящее время эта компания, был вызван ошибками, допущенными при принятии стратегических решений.