На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2004

Управление Компанией, №12, 2004


Название «Консоль» прочно ассоциируется с морем, солнцем, кипарисами — с Крымом. Начав свою деятельность в 1993 году, компания уже через семь-восемь лет прочно заняла лидирующее положение на строительном рынке Крыма. Сегодня «Консоль» активно работает также в столице и других крупных городах страны, занимая третье место по объемам возводимых объектов среди строительных компаний Украины. Факторами, которые способствовали успеху на столичном и региональных рынках недвижимости, в компании считают замкнутый цикл производства, слаженную работу всех команд и, конечно же, многолетний опыт.





Вектор движения лидеров
Страх — совершенно неконструктивное чувство. Боязнь призрака конкуренции даже в своем хозяйстве не позволит человеку быть дерзким во внешнем мире
Мнение | Вектор движения лидеров | Управление компанией

Успех — это переход от неудачи к неудаче с нарастающим энтузиазмом
Уинстон Черчилль

Естественно допустить, что профессиональный успех руководителя пропорционален размерам компании, организованной и управляемой им в течение длительного времени. Одни компании ярко вспыхивают, быстро растут и так же быстро гаснут. Другие навсегда остаются небольшими. Нас же интересуют закономерности (условия, шаги и процедуры), на основе которых можно было бы разрабатывать успешные технологии.



Как именно компании становятся большими1? Одни — на волне стремительного роста своей отрасли, другие — самостоятельно осваивая и развивая новые ниши. Однако на любом рынке, в любой сфере деятельности, зачастую даже при равных условиях на старт выходят многие, а успеха добиваются единицы. Что же есть у этих компаний такого, чего нет у других?


За счет сбалансированного «коктейля» из традиционных и нетрадиционных способов момент замедления роста компания может как минимум отложить — и надолго. Главное — внимательно проанализировать содержимое «сундука» со скрытыми активами.


Тема номера | Одним из первых, кто предвидел разукрупнение компаний и появление независимых профессионалов-предпринимателей, является ирландский ученый и автор множества бестселлеров Чарльз Хэнди1. Именно он в противовес напрочь забюрократизированным корпорациям предложил собственное видение организации бизнеса — модель «компании-трилистника» — и зарекомендовал себя последовательным приверженцем небольших мобильных компаний.



Начало в журнале «Управление компанией», № 11 («Сизифовы реформаторы»)

Иногда руководители отдают предпочтение кажущимся быстрыми решениям — «легче сделать заново, чем переделать». Они даже не пытаются задуматься, а можно ли в принципе вдохнуть новую жизнь в «древние» бизнес-процессы или рационализировать обветшалую организационную структуру, дать возможность «лишним» сотрудникам проявить себя в какой-либо другой роли или возродить полузабытые корпоративные ценности. Подход же к изменениям с позиций творческой рекомбинации (вначале анализируем, как воспользоваться тем, что есть, а уже потом избавляемся от того, что будет балластом для программы изменений) поможет руководителю компании рационально использовать «нажитое» и соответственно, добиться радикальных преобразований с наименьшими потерями.



Часто мы забываем, что не только компания выбирает специалиста, но и специалист выбирает компанию. Проведя лето в поисках работы, я приобрела неоценимый опыт, так как увидела работу менеджера по персоналу с другой стороны стола.
Приведенный ниже очерк — попытка изложить и проанализировать несколько наиболее ярких случаев, которые, быть может, помогут кому-то, как и мне, изменить свое отношение к процессу найма персонала или поиска работы.



Азиатский финансовый кризис 1997 — 1998 годов стал своеобразным водоразделом в экономической истории Южной Кореи. Гигантские конгломераты («чеболы»), тесно связанные с государством и контролирующие большую часть экономики страны, после проведения рыночных реформ оказались слишком громоздкими и неэффективными, поэтому многие из них вынуждены были прекратить свое существование. Этой участи не избежала даже Hyundai, крупнейшая южнокорейская корпорация, которая в 2001 году была разделена на несколько самостоятельных компаний. Одной из них стала Hyundai Motors, на то время — ведущий производитель в Южной Корее. Однако в условиях глубокого спада на национальном автомобильном рынке выжить только за счет внутренних продаж было невозможно, и компании пришлось искать удачу за рубежом, где корейский автомобильный бренд тогда не пользовался особым уважением.



Прежде всего меня приводит в ужас смущение и то безнадежное одиночество, на которое обрекает меня моя философская система
Давид Юм

«Давид Юм разбудил меня от догматического сна», —  писал Эммануил Кант. Сам Юм называл свою философию «весьма скептической». Ну, а что как не здоровый скептицизм позволяет нам непрестанно испытывать на прочность знания и убеждения, дабы они не превратились в догмы. И нет нужды говорить о том, насколько разрушительными они могут оказаться для успеха либо вообще для жизнеспособности руководителя любого уровня.




Редакция журнала Fast Company задалась целью выяснить, какие идеи, люди и тенденции изменят нашу жизнь и работу в грядущем 2005 году. Вот к каким выводам она пришла.







После дерегуляции американской отрасли пассажирских авиаперевозок в конце 70-х годов в стране было основано свыше 100 авиакомпаний. Однако фактически только двум компаниям, по состоянию на сегодня, удалось закрепиться на рынке. Одна из них — Southwest Airlines, основатель которой Херб Келлехер первым внедрил концепцию низкозатратного перевозчика, совершающего прямые рейсы между второстепенными аэропортами. Вторая — JetBlue Airways, созданная в 2000 году бывшим сотрудником Southwest Дэвидом Нилиманом, который творчески переработал ее опыт, дополнив стратегию Келлехера высоким качеством сервиса для пассажиров. JetBlue предлагает услуги, каких нет у других авиакомпаний, и это отличие стало одной из причин ее успеха. Даже во время самого тяжелого кризиса отрасли в 2001 — 2002 годах компания получала прибыль.


Крупный банк и семейный банк в современном финансовом секторе — понятия несоизмеримые. Логика глобального бизнеса не оставляет места давним традициям: каким бы богатым на таланты и многочисленным ни был семейный клан, он все равно проигрывает в соперничестве с системой, опирающейся на десятки и сотни квалифицированных менеджеров. Испанцу Эмилио Ботину удалось соединить несоединимое. Он представляет четвертое поколение семьи, представители которой на протяжении без малого 150 лет возглавляют Banco Santander — один из крупнейших банков Европы и мира. Эмилио Ботин совершил настоящую революцию в финансовом секторе испанской экономики, одним из первых в Европе решившись на транснациональные банковские слияния и осуществив немало других славных дел, за которые удостоился в европейских финансовых кругах почтительного прозвища Эль Банкеро (Банкир) и статуса первого банкира страны



Море не терпит неумения и расслабленности. Здесь, наверное, как нигде требуется четкое управление и строгое единоначалие, не зря на флоте капитан всегда считался вторым после Бога. В море он несет полную единоличную ответственность за судьбу судна, имеет неограниченные полномочия и абсолютную власть над экипажем. Традиционно на военном флоте выстраивается жесткая командная вертикаль, но даже там можно найти примеры альтернативного подхода, основывающегося на поощрении инициативы и ответственности членов экипажа.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.