На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№11, 2004

Управление Компанией, №11, 2004


В последние месяцы Центральный горно-обогатительный комбинат (ЦГОК) весьма часто появляется в сводках украинских информационных агентств, сообщающих об увеличении объемов производства, введении в действие нового или капитально отремонтированного оборудования, повышении качества продукции. По темпам роста в 2004 году ЦГОК занимает одно из первых мест в украинской железорудной отрасли. Между тем менее полутора лет назад предприятие, по мнению многих специалистов, находилось на грани закрытия из-за перманентных финансовых трудностей и острейшей нехватки сырья.





Парадокс современного информационного пространства в том, что порой на поиск необходимой информации уходит больше времени, чем на ее создание. Причем речь идет о поиске направленном, точном и результативном, без того, чтобы петлять по ложным следам и заниматься расшифровкой явной дезинформации, запускаемой соперниками, конкурентами и развлекающимися бездельниками.



Еще совсем недавно обеспечение информационной безопасности считалось прерогативой IT-департаментов. Сегодня же, когда даже IT-специалисты признают, что взлом самой совершенной системы безопасности — это только вопрос времени, все больше компаний рассматривают защиту информации не столько с технической точки зрения, сколько с организационной. Поэтому при построении системы информационной безопасности первоочередными будут вопросы, ответить на которые могут только менеджеры.



Концепции и методики | Сизифовы реформаторы | Управление компаниейИзменение в условиях нестабильности внешней среды есть не что иное как выживание. Неизменные же спутники перемен — это потери, которые в большей или меньшей степени, но обязательно понесет компания во имя будущего успеха. Так что жертвовать и финансами и людьми ради изменений стало для многих делом привычным.
Однако Эрик Абрахамсон1, известный специалист по управлению изменениями, утверждает: перемены могут быть одновременно и эффективными и безболезненными, подчеркивая, что, хотя все вокруг меняется, почему-то сами подходы к изменениям остаются незыблемыми на протяжении уже не одного десятилетия.



Более года назад на крупнейшем украинском предприятии по производству сантехнических керамических изделий — Славутском комбинате «Будфарфор» — было принято решение о внедрении комплексной системы управления. Вызвано оно было невозможностью ведения интегрированного финансового менеджмента и непрозрачностью принятия решений. Многие аспекты деятельности комбината были переосмыслены, и с 1 ноября 2003 года на ЗАО «Славутский комбинат “Будфарфор”» стартовал проект внедрения корпорацией «Инком» системы управления ресурсами предприятия на базе SAP R/3.



Наверное, мало кому в последние годы приходилось попадать в такую глубокую и черную полосу как шведско-швейцарскому концерну ABB, крупнейшему в Европе производителю электротехнического оборудования. На компанию обрушилось сразу несколько бед, грозивших похоронить ее под своей тяжестью. Многие из ее поглощений, совершенных в 90-е, оказались неудачными, вместо прибылей принеся огромные долги; против американского подразделения было подано свыше 100 тыс. исков по «асбестовым» делам; наконец, экономические кризисы 1997 — 1998-го и 2001 — 2003 годов привели к падению объема заказов. Тем не менее у ABB сохранилось «здоровое ядро» в виде основного бизнеса по энергетическому машиностроению — от турбин до высоковольтного оборудования. Новому руководителю Юргену Дорманну, приглашенному в компанию именно в качестве специалиста по антикризисному менеджменту, нужно было лишь навести порядок в финансовых делах и отсечь все лишнее.






Какие факторы помогут предотвратить возможные конфликты  «отцов» и «детей»? Ответ на этот вопрос мы попытались найти в ходе исследования, проведенного журналом «Управление компанией» совместно с «Центром развития бизнес-систем и персонала «Лидер».








Какими сотрудниками и менеджерами станут те, кого можно отнести к поколению геймеров — людей, родившихся после 1970-го и выросших в атмосфере «стратегий», «стрелялок» и «бродилок»? Если авторы книги «Как поколение геймеров изменит бизнес навсегда» Джон Бек и Митчел Уэйд правы, то время геймеров уже наступило. Сегодня эти люди приходят в бизнес: становятся менеджерами, партнерами, иногда даже СЕО.







Порой действия менеджеров, выведших свои компании из спада и обеспечивших их процветание, кажутся элементарными: «Конечно же, надо было поступить именно так!» Однако неизменно выходит, что никому ранее почему-то не приходили в голову такие «элементарные» решения, которые на поверку оказываются не такими уж элементарными. Именно таким образом поступала Роуз Мэри Браво, после того как в 1997 году ее пригласили возглавить британскую компанию Burberry — ритейлера и производителя модной одежды, — уже несколько лет находившуюся в депрессии. Роуз Мэри Браво действовала подобно опытному шахматисту, точными ходами расставляющему фигуры на нужных клеточках черно-белой доски и продвигающему их в нужных направлениях. Осуществленная ею реорганизация компании представляла собой сложный многоцелевой проект, в ходе реализации которого каждая мелкая деталь ставилась на свое место и выполняла свою роль в выигрышной партии. В итоге Burberry превратилась из символа консервативной «старой Англии» в модный молодежный бренд, не потеряв при этом старых почитателей.


Американскую сеть аптек Walgreen Company по вездесущности иногда сравнивают с McDonald’s. Она видит свою задачу в том, чтобы стать местом, куда бы потребитель заходил едва ли не каждый день, причем отнюдь не только за лекарствами. В реализации этой стратегии компания проявляет редкую целеустремленность. В последние четверть века Walgreens всякий раз определяла первоочередную задачу и концентрировала усилия на ее решении. Это и стало ее «рецептом успеха».



Менеджерам, которые жалуются на высокую нагрузку и постоянную суету, наверное, стоит ознакомиться с принципами работы врачей американских травматологических центров и порадоваться тому, что им самим редко доводится действовать в обстановке постоянного стресса, срочности и высочайшей ответственности. Врачебные бригады имеют дело с непрерывным и непредсказуемым потоком пациентов со всевозможными травмами различной степени тяжести, и любая ошибка медперсонала может привести к тяжелейшим последствиям. При этом данные бригады состоят из людей разных по характеру и профессиональному опыту, а их численный состав может меняться ежечасно. Организация работы в таких условиях обеспечивается, с одной стороны, наличием четко расписанной системы процедур, которые необходимо применять к каждому пациенту, и общими для всей бригады целями и ценностями; с другой — уникальным механизмом передачи ответственности, согласно которому в роли лидера может оказаться каждый из трех ведущих членов команды






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.