На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№10, 2004

Управление Компанией, №10, 2004


С начала 2004 года структура концерна «Оверлайн» претерпела значительные изменения: его функциональная модель управления была реорганизована по процессному принципу, а структура управления перестроена в матричную. Для решения стратегических задач было создано два новых органа — совет директоров и группа стратегического планирования. Решение же тактических задач было передано проектным группам, которые занимаются развитием конкретных брендов. Организованные по принципу матрицы, эти группы активно взаимодействуют с производственными группами инициативного развития и региональными командами продавцов. Их тесное сотрудничество позволяет компании не только максимально быстро реагировать на изменения на рынке, но и выступать их инициатором.





Лидерство — понятие столь же важное, сколь и расплывчатое. Оно слабо поддается определению и в то же время все понимают, что лидерство — это нечто такое, что оказывает значительное влияние на успешность бизнеса. Несчетное количество исследований нацелены на определение сущности и природы лидерства. Пытаясь вычленить ключевые личностные черты, делающие человека лидером, современные исследователи по сути продолжают развивать берущую начало еще в античности так называемую «теорию великих людей», согласно которой лидерские черты формируются на основе врожденных анатомо-физиологических и психологических особенностей личности. А посему лидерству научить невозможно. Но если человеку от рождения присущ соответствующий набор личностных качеств (или если он сумеет все эти качества развить до нужного уровня) — он будет настоящим лидером всегда и везде, независимо от сложившейся ситуации. Таких лидеров обычно называют харизматичными — перед ними преклоняются, они способны убедить кого угодно в чем угодно.

Совершенно иначе позволяет взглянуть на вопросы развития лидерских качеств концепция, одно из ключевых положений которой состоит в том, что «тезис о харизме — иллюзия». Представители российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг»1 убеждены, что человек, которого считают лидером другие, как правило, является таковым только в своей области, а не «лидером вообще». Таким образом, нет нужды выискивать и пытаться развить у себя «N характеристик выдающихся лидеров» или «N навыков высокоэффективных людей» — лидером является тот менеджер, у которого какая-то одна черта развита очень сильно. Не важно, какая именно — будь то умение общаться с людьми, разрабатывать стратегии или продуцировать идеи. Важно определить эту особенность и постараться развить ее еще больше. При этом у всех лидеров есть общий признак — за ними хотят идти люди.
Об этом подходе к вопросам лидерства журналу «Управление компанией» рассказывает Денис Лунев, консультант «ЭКОПСИ Консалтинг», генеральный директор




В бизнесе со сложной быстро разрастающейся оргструктурой и многочисленными региональными подразделениями невозможность отследить все происходящее в компании воспринимается уже почти как должное. Вопрос «и как этим всем управлять?» — из числа вечных. Далеко не все компании, решившиеся (нередко вынужденно) на децентрализацию, озадачивают себя разработкой прозрачного и понятного механизма контроля и оценки эффективности каждого из своих подразделений. Из-за чего и рискуют в подробностях узнать, что такое потеря управляемости и бюджетный бардак в частности.
Как раз подобные проблемы нередко и побуждают внедрять систему внутренних расчетов между подразделениями. Но как сделать трансфертное ценообразование действительно удобным инструментом определения вклада каждого из них в общий результат компании?


Многие западные компании сегодня считают децентрализацию, сопровождаемую перенесением полномочий и ответственности на нижние уровни, оптимальным методом управления. При таком подходе каждое подразделение превращается в самостоятельный центр прибыли и само принимает решения относительно организации своего бизнеса. Как же оценивать эффективность работы таких подразделений? В большинстве случаев на помощь приходит система трансфертных (внутренних) цен, по которым одни центры прибыли внутри компании, связанные производственно-сбытовыми цепочками с другими такими же центрами, продают им свои товары и услуги. Впрочем, это простое на вид решение таит в себе множество вопросов и специфических трудностей.



Продавцами не рождаются, продавцами становятся. В издательстве «Блиц-Информ» для этого проходят специальный курс обучения. И если верить Павлу Серебрякову, директору по производству и продажам печатных СМИ, 40%-ному росту финансовых поступлений за последний год издательство не в последнюю очередь обязано программам обучения менеджеров по подписке.



Германская компания Porsche — на сегодняшний день один из самых маленьких независимых производителей автомобилей. На фоне транснациональных автогигантов с миллионными объемами выпуска Porsche, изготавливающая всего 80 тысяч машин в год, выглядит крошечной. Но именно Porsche — наиболее прибыльная автомобильная компания мира (по отношению чистой прибыли к объему продаж). Однако прежде чем достичь этого успеха, известному производителю спортивных машин пришлось в начале 90-х пройти через самый тяжелый кризис в своей истории. Чтобы преодолеть его, компания была вынуждена полностью перестроить свою деятельность и кардинально обновить как модельный ряд, так и производственную культуру.



«Платон мне друг…, но истину следует предпочесть»1

«Сила ума требует разнообразия, которое нельзя найти исключительно в навыках определенной профессии. Истинной школой командования является общая культура… Не было ни одного знаменитого полководца, который не черпал бы своего искусства из сокровищницы человеческого разума. В победах Александра Македонского мы всегда в конце концов находим Аристотеля», — так говорил генерал Шарль де Голль об основе успеха в военном деле. То же самое и с полным на то основанием можно сказать об управленческих победах мирного времени.




«Избавиться от поклонников так же трудно, как и от пыли — тут же появляются снова!» — говорила горничная в доме коммерсанта Айзенштайна, одна из героинь оперетты «Летучая мышь». Будь у нее под рукой пылесос, такое сравнение ей наверняка не пришло бы в голову. Однако вплоть до конца XIX столетия не существовало более эффективного способа очистить ковер от пыли, кроме как вытащить его на улицу и основательно выбить. Обычно эта процедура проводилась раз в году, во время весенней генеральной уборки. В течение же года обходились щетками и швабрами.
Правда, уже в 50-е годы позапрошлого века предпринимались некоторые попытки облегчить этот рутинный труд, изобретались всевозможные устройства для чистки ковров и пола. В большинстве случаев подобный агрегат представлял собой ящик, в основании которого помещалась вращающаяся щетка, приводимая в движение колесом, которое крутил уборщик. Машину с функцией всасывания пыли изобрел некто Ив МакГраффи, запатентовав ее в 1869 году. Whirlwind («Вихрь») — так назывался этот агрегат — стал первым в мире пылесосом. Он работал на ручной тяге и был сконструирован из дерева, парусины и огромного количества шестерён.












Соперничество двух компаний, доминирующих в одном и том же секторе рынка, неизменно вызывает повышенный интерес у публики. Так, например, в центре внимания мировой общественности всегда была легендарная борьба Coca-Cola и Pepsi, а украинской — достигшее сегодня высокого накала противостояние операторов мобильной связи «Киевстар» и UMC. Похожая дуополия складывается в настоящее время и на американском рынке стройматериалов, где две крупнейшие розничные сети — Home Depot и Lowe's — значительно оторвались от конкурентов и вступили в соперничество друг с другом. Интересно, что если экспансия Home Depot воспринимается как свидетельство ее стабильного развития, то новейшая история Lowe's — как череда резких подъемов и спадов. Последний подъем эксперты однозначно связывают с нынешним генеральным директором Lowe's Робертом Тиллманом, разработавшим и внедрившим новую для своей компании стратегию бизнеса.


Пожалуй, нет на свете таких компаний, которые не хотели бы привить каждому своему сотруднику чувство принадлежности к корпоративному сообществу и достичь согласованности интересов персонала и фирмы в целом. Правда, лишь в некоторых из них руководство проводит целенаправленную работу по созданию такого единства. К их числу относится и Whole Foods, несколько необычная сеть супермаркетов по продаже экологически чистых продуктов питания. Культура Whole Foods, сложившаяся в эпоху 70-х (времена хиппи и студенческих коммун), до сих пор сохранила такие ее черты как коллективизм и низовая демократия. В то же время компания действует очень даже по-капиталистически, а командный дух в ней имеет исключительно сильную финансовую составляющую.


Война — это всегда смерть, кровь, страдания, нечеловечески тяжелая работа и непрерывная борьба на грани и за гранью человеческих возможностей. Однако война — это еще и искусство, и в первую очередь искусство управления. В этой экстремальной обстановке, где все обостряется до предела, а цена ошибки непомерно велика, требуется особое умение подчинить массы людей общей цели, обернуть в свою пользу огромное количество порой случайных факторов, предусмотреть множество мелочей, от которых и зависит исход сражения. Из всех проведенных во время Второй мировой войны операций Висло-Одерская практически не имеет равных ни по глубине наступления, ни по темпам продвижения войск, ни по качеству управления в подготовке и ведении сражения.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.