На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2003

Управление Компанией, №9, 2003


«Посмотрел я на нашу отрасль – много хороших компаний, но ни одной выдающейся. Придет такая компания, западная или российская с большим капиталом (а для кабельного рынка нужно миллионов пять долларов), – и буквально за год завоюет 20-30% рынка, причем спокойно, не напрягаясь, просто за счет правильной постановки бизнеса как отлаженного механизма. И когда я себе представил эту картину, то понял, что это должны сделать мы. И вот с начала этого года мы перестраиваемся.
Самое сложное – запустить маховик, то есть начать внедрять изменения, пройти первый круг. Потом маховик будет вращаться сам», – считает Ваче Давтян, президент и основатель ассоциации «Промкабель».


Успех, как считает Виталий Улицкий, основатель и один из владельцев креативного агентства USP, – это сочетание моделирования, аналитики, здравого смысла и чувства юмора. Из-под его пера уже вышло немало нашумевших проектов: «Торба интертеймент», «Майами Блюз», «Ночь Пожирателей Рекламы», «Эгоист», «Козырная карта» и др. Сам г-н Улицкий уверенно заявляет,  что «все 100% его проектов были успешны» и продуктом своего агентства считает успех. Как создается этот эфемерный продукт? И каким образом его продать потребителю?





При покупке бизнеса одна из главных проблем – определение стоимости приобретаемой компании. Разумеется, у покупателя и продавца мнения по поводу стоимости бизнеса не всегда совпадают. Во всех случаях необходимо проведение оценки компании. До недавних пор в России не существовало собственных методических материалов, поэтому сейчас при любой оценке бизнеса применяют западные методики. Однако использовать их в условиях российского бизнеса зачастую невозможно без соответствующей адаптации и учета специфики хозяйственной деятельности отечественных компаний.



Как усовершенствовать стрелы, сделав охоту более результативной? Как быстрее других находить съедобные злаки? Как усовершенствовать бизнес-процессы и поднять уровень удовлетворенности клиентов? Вероятно, самый простой способ что-либо улучшить – это найти тех, кто превзошел нас в этом, и применить их опыт у себя.
Как же искать и внедрять то, что может сделать наши бизнес-процессы более эффективными? Обещание найти ответ на этот вопрос сулит бенчмаркинг.


В поисках практики применения бенчмаркинга отечественными компаниями мы обратились к опыту одного из ведущих фармацевтических предприятий Украины – ОАО   «Фармак», особенно известного своей приверженностью идее качества.
Директор по качеству и развитию ОАО «Фармак» Ольга Алексейчук рассказывает, как работает система бенчмаркинга на предприятии.



Многое в нашем мире лучше всего делается по знакомству. Все мы прекрасно об этом знаем, сами часто пытаемся решать проблемы с помощью знакомых и откликаемся на просьбы наших друзей. Да и в бизнесе легче достичь высот, имея хорошие контакты в государственных органах или в крупной компании-клиенте. Даже на насквозь индивидуалистическом Западе большую популярность в последнее время приобрела такая дисциплина как networking (от слова network – сеть) – искусство завязывать и развивать полезные знакомства. Пожалуй, основная его идея заключается в том, что процесс налаживания и укрепления контактов не стоит пускать на самотек. Чтобы стать «человеком со связями», необходимо проявлять изрядную целеустремленность и, главное, самому быть полезным для своих партнеров.



В украинских компаниях оценка персонала зачастую сводится к личному мнению директора, иногда сотрудников «экзаменуют» на аттестации. Но существует альтернативный и более объективный метод – «360 градусов», – при котором сотрудника оценивают не только начальник (или группа «экзаменаторов»), но и коллеги, и подчиненные. О таком подходе слышали многие, но нередко подобные западные рецепты кажутся управленцам оторванными от жизни и неприменимыми в местных условиях. Тем не менее удачный опыт их адаптации существует.

Р ечь идет о системе оценки руководителей структурных подразделений, предложенной Оксаной Мариной, лидером секции «Стандарты HR» Украинской ассоциации HR-профессионалов. Представленная разработка апробирована и действует на конкретном украинском предприятии.




Компании преуспевают в рекламной политике и в продвижении продукта, а клиенты все равно уходят…
Причина – отсутствие системности в управлении взаимоотношениями с клиентами, таково мнение специалистов

Как сделать так, чтобы наши старые клиенты были к нам более лояльны: стали потреблять больше и покупать наши новые продукты?
Мы стремимся упрочить лояльность клиентов, клиенты же предпочитают оставаться нелояльными. Почему? В чем причины ухода клиентов?




Зарисовки «из жизни», сделанные автором, которому по роду деятельности приходилось создавать, управлять и аудировать филиалы различных компаний


Когда компания всерьез начинает интересоваться региональными рынками, считая работу на них своим приоритетом, она, как правило, отказывается от партнерств и других форм совместного бизнеса. И хотя приводятся различные аргументы (кто-то говорит о специфике бизнеса, кто-то – о финансовой выгоде), факт остается фактом: партнерство допустимо только на начальном этапе. Когда же выгоды от работы в регионе становятся очевидными, компания осваивает его самостоятельно



Научились ли компании эффективно управлять своими цепочками поставок? И какие наиболее типичные ошибки были совершены в период взросления многообещающего ребенка, уже достигшего совершеннолетия?



Растворимые супы и бульонные кубики – это бесхитростная еда, которая вот уже 120 лет доставляет людям удовольствие. Кому принадлежит идея создания растворимых супов? И как эта идея стала одним из самых популярных товаров?








Он задался целью объединить все частные фарфоровые предприятия России, и к концу ХІХ века под его руководством работало восемнадцать лучших заводов

Традиционно лидирующие позиции на фарфоро-фаянсовом рынке Российской империи занимали представители зарубежных стран, продукцию которых российские покупатели зачастую предпочитали отечественной. Так продолжалось до принятия «запретительного тарифа» на ввоз заграничных изделий в Россию в 1806 году. Тогда и началось стремительное развитие российской фарфоровой промышленности. Одними из самых успешных в отрасли стали кузнецовские предприятия.




«Выживают только параноики»
(Only the paranoid survive) – именно это выражение стало «визитной карточкой» руководителя корпорации Intel Энди Гроува, в 1996 году издавшего книгу с таким названием

Впрочем, не подумайте ничего плохого – после знаменитой фразы следовало продолжение, более полно раскрывающее взгляды автора: «Как использовать кризисные моменты, которые случаются в жизни каждой компании и каждого человека». Действительно, метод управления Энди Гроува можно охарактеризовать как «управляемый кризис». Везде и во всем он постоянно искал опасность, угрожающую будущему корпорации Intel, а затем устранял ее любыми средствами. Если для кризиса не было предпосылок во внешнем мире, он организовывал их внутри. Энди Гроува можно было и в самом деле назвать параноиком, но нельзя отказать ему в редкой целеустремленности. Благодаря его усилиям Intel превратилась в корпорацию-монополиста, контролирующую 85% мирового рынка микропроцессоров.



Бизнес американской компании Alcoa, крупнейшего в мире производителя алюминия, зависит прежде всего от фактора, который она не может контролировать, – цены на «крылатый металл» на мировом рынке. В последнее десятилетие стоимость алюминия несколько раз опускалась до рекордно низких показателей, однако Alcoa смогла не только пережить эти кризисы, но и усилить свою позицию лидера отрасли. Интересно, что при этом стратегия компании направлена вовсе не на максимизацию прибыли. Руководство Alcoa считает, что самое главное в ее бизнесе – это квалифицированный, мотивированный и работающий в безопасных условиях персонал, а все остальное приложится.



Если хочешь чего-то добиться от человека, будь с ним вежлив и доброжелателен. Если ничего не хочешь добиться, будь вежлив и доброжелателен бескорыстно.
Козьма Прутков






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.