На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№5, 2003

Управление Компанией, №5, 2003


Кто-то направляет свой талант на воплощение в жизнь одной-единственной идеи, а кто-то неустанно придумывает и реализует самые разнообразные проекты. Оксана Елманова, руководитель компании FIM Consulting, кажется, обладает особым даром – предугадывать будущий успех каждого своего начинания. Не поэтому ли она выбрала своей профессией инвестиционный бизнес?


Александр Федоришин, руководитель исследовательской компании GfK-USM, гордится атмосферой, которую создал в своем коллективе, и утверждает, что это положительно отражается и на отношении клиентов к компании





Нередко судьбу большого заказа решает не мастерство продавца, а сумма «скидки наличными». Неизбежность ли это, как утверждают некоторые руководители, или все же имеет смысл предпринимать какие-то шаги по искоренению взяточничества, ведь от него страдает не только имидж организации, но и ее доход? В поисках средства от этого зла мы обратились к компаниям с просьбой поделиться наработанными «рецептами». И вот что получилось…



«Величие – это верность цели и триумф надежды,  это требование наполнить работу смыслом и значимостью.
И тогда не страшны ни скука, ни стрессы».
Питер Кёстенбаум1



Как преодолеть стратегическую изоляцию HR-структуры? Для этого следует определить и измерить вклад HR-системы в реализацию стратегии компании, считают авторы концепции HR Scorecard. Но главное даже не в концепции, а в том, чтобы понять глубинные процессы, из которых состоит простая, на первый взгляд, цепочка: кадры – клиенты – прибыль


Управление большинством компаний, особенно недавно созданных и растущих, базируется на принципе единоначалия. Лидер – часто основатель бизнеса и владелец фирмы – прочно держит власть в своих руках, всем распоряжается и все решает; сотрудники для него – наемные работники, выполняющие его волю. Эта система хороша, когда компании надо встать на ноги, во время кризисов и в любой другой ситуации, когда надо не рассуждать, а действовать. Но рано или поздно руководитель начинает осознавать, что для достижения новых рубежей ему нужны не только покорные исполнители, но и инициативные творческие люди, на которых можно переложить часть своих обязанностей. Вот только где взять таких людей? Пока все решает один лидер, неоткуда появиться другим. Чрезмерно централизованная компания медленно «соображает» и не обладает гибкостью, что становится серьезным недостатком. Бороться с ним можно, но процесс этот сложный и длительный, требующий от руководства компании большого терпения и целеустремленности – ведь менять теперь надо всю систему.


Существует множество тренингов по технике подбора персонала и НИ ОДНОГО – по увольнению. Приходится учиться на ходу. К сожалению, процессы найма и увольнения неизбежно связаны. И если вы хотите двигаться вперед, отнеситесь к увольнению серьезно: это один из кризисных моментов и преодолеть его нужно цивилизованно.


Чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, инновациями необходимо заниматься не от случая к случаю, а постоянно и упорно. Безусловно, инновация есть результат творческого вдохновения. Однако сегодня, когда компании вынуждены ставить инновации «на поток», не грех «алгеброй гармонию поверить» и попытаться разобраться, что собой представляет организация инновационного процесса.





















В Вене, в нише второго этажа углового дома (Кольшицкигассе, 2 – Фаворитенштрассе, 64) стоит бронзовая статуя Юрия Франца Кульчицкого, отважного авантюриста и изобретательного предпринимателя, давшего нам столь любимый многими напиток – кофе. Именно благодаря этому человеку пристрастились к кофе сначала венцы, затем львовяне. Далее же началось победное шествие напитка по всей Европе.


Наследовать успешному руководителю всегда тяжело. Особенно когда предшественник – харизматический лидер, когда за долгие годы своего правления он привел компанию к большим высотам, когда инвесторы, рыночные эксперты и журналисты считают его великим и непогрешимым, приветствуя его достижения и прощая ошибки. И уж совсем тяжело быть преемником такого человека, когда экономика на спаде, фондовый рынок лихорадит, а прежние модели бизнеса уже не приносят прежних успехов. И здесь не уйти от неприятных сравнений, когда публика, скривив губу, с пристрастием оценивает каждый шаг нового генерального директора, снисходительно подумывая про себя (а то и повторяя вслух): «Да, тот, великий, наверняка сделал бы лучше». Такого удела не хочется пожелать никому, однако именно он достался Джеффу Иммельту, ставшему преемником легендарного Джека Уэлча, и Сэму Пальмизано, наследнику Лу Герстнера в IBM. Им обоим приходится не только доказывать, что они не уступают своим предшественникам, но и искать пути дальнейшего развития своих компаний.


По масштабам своей деятельности канадская компания Bombardier не принадлежит к числу крупнейших корпораций мира – в 2002 году ее консолидированный доход составил $23,7 млрд., что обеспечило ей место в середине четвертой сотни глобального рейтинга Fortune 500. Тем не менее в рейтинге самых уважаемых компаний мира, составленном Financial Times, ей принадлежит весьма достойное место в начале пятого десятка.



Почему в одних компаниях атмосфера дружественная и доброжелательная, а в других – конкурентная и напряженная? Объяснение часто ищут в психологической совместимости в коллективе. Но всегда ли это оправданно?






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.