На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№2, 2003
№2, 2003
23.01.2003
Для подписчиков
просмотров: 12
комментариев: 0

Тридцать лет, полет нормальный



Американская авиакомпания Southwest Airlines, стартовав в 1971 году с минифлота из четырех самолетов, совершавших рейсы между тремя техасскими городами, к настоящему времени выросла до четвертого по величине авиапервозчика Соединенных Штатов. Это единственная в США авиакомпания, которая получает прибыль 29 лет подряд, словно не замечая кризисов в отрасли и экономических спадов. Она регулярно признается лучшей по качеству обслуживания потребителей и безопасности полетов. Ее бизнес-модель, основанная на минимальных затратах и минимальных ценах на билеты, не имеет аналогов в стране, хотя в Европе у нее есть успешные подражатели. Однако секрет успеха Southwest Airlines заключается не только в удачно выбранной стратегии. В этой компании создана совершенно уникальная корпоративная культура, превратившая многотысячный коллектив в единомышленников, и именно люди делают компанию великой и непобедимой.




В БОРЬБЕ ОБРЕТЕШЬ ТЫ ПРАВО СВОЕ


Вначале было… нет, не слово. Вначале была мысль, идея, пришедшая в голову бизнесмену Роллину Кингу, владельцу крохотной авиакомпании, выполнявшей на легких самолетах регулярные рейсы между техасскими городками. На дворе стоял 1966 год, американский рынок пассажирских авиаперевозок был скован бесчисленными предписаниями и нормативами, а позволить себе летать на самолетах могли только достаточно обеспеченные люди, способные выложить круглую сумму за билет. Число авиакомпаний в каждом штате жестко регламентировалось и, казалось, на этот рынок больше не было хода новичкам.


Однако Роллин Кинг думал иначе. У него родилась идея совершенно иной авиакомпании, которая свела бы все свои расходы до минимума, за счет этого брала бы с пассажиров минимальную плату, быстро и дешево перевозя их на небольшие расстояния и привлекая людей, которые обычно совершали подобные поездки в автомобиле. При этом самолеты компании не пересекали бы границ воздушного пространства штата Техас, что выводило бы ее из-под действия большинства федеральных нормативов и позволяло бы, в частности, самостоятельно устанавливать цены на билеты.


Сидя однажды вечером в баре в Сан-Антонио, Кинг поделился этой идеей со своим другом Хербом Келлехером, который был его юридическим консультантом. Вместе они обсудили возможность создания такой авиакомпании и даже набросали бизнес-план прямо на салфетке. «Не пойдет», – коротко сказал тогда Келлехер, но все же решился взять на себя всю юридическую сторону, связанную с созданием новой авиакомпании, и даже стать партнером Кинга, вложив в это дело $10 тыс. собственных денег (по тем временам – сумма изрядная).


Хербу Келлехеру исполнилось в то время 35 лет. Уроженец штата Нью-Джерси, он в 1956 году закончил NYU Law School, несколько лет работал клерком в Верховном суде своего родного штата, потом перешел в частный бизнес. В 1966 году он был партнером в одной небольшой юридической фирме в Сан-Антонио. Имея некоторый опыт ведения дел в авиационной отрасли, Келлехер хорошо понимал, с чем столкнется. В то время в Техасе уже действовали три крупных местных авиаперевозчика – Braniff, Texas International и Continental, и им не был нужен новый конкурент.


Однако даже Келлехер не ожидал такого яростного противодействия. Узнав, что новая авиакомпания подала документы на регистрацию, все три перевозчика повели против нее беспощадную юридическую борьбу, стремясь запретить создание Southwest Airlines (такое название получила новая фирма) в судебном порядке еще до того, как ее самолеты поднимутся в воздух. Непрерывные тяжбы длились три с половиной года, и только 18 июня 1971 года Southwest Airlines смогла осуществить свой первый рейс. Впрочем, судебные баталии на этом не завершились, и еще семь лет, вплоть до дерегуляции американской авиационной отрасли в 1978 году, Херб Келлехер не вылезал из судов, отстаивая право компании на существование.


Тем не менее приковать Southwest Airlines к земле не удалось никому. Компания начала рейсы, имея четыре среднемагистральных «Боинга» и около 70 сотрудников, возглавляемых президентом и генеральным директором Ламаром Мьюзом (Роллин Кинг, будучи автором бизнес-концепции Southwest Airlines, никогда не претендовал на лидерство в компании, оставаясь только акционером и членом совета директоров).


Southwest Airlines совершала рейсы только между тремя техасскими городами – Далласом, Хьюстоном и Сан-Антонио, находившимися на расстоянии 300-400 км друг от друга. Стоимость билетов была в несколько раз ниже, чем у конкурентов.

Например, из Далласа в Сан-Антонио можно было попасть всего за $15, в то время как, например, у Braniff цена билета на аналогичный рейс составляла $62. Достичь такого радикального снижения удалось за счет беспощадного сокращения затрат. Southwest Airlines избегала крупных аэропортов (в частности, ее штаб-квартира находилась на небольшом аэродроме Love Field (буквально «Поле любви») в окрестностях Далласа), обходилась минимальным числом летного персонала, пассажирам в полете не предлагалось никаких горячих напитков, обедов, кинофильмов и прочей роскоши (все ограничивалось пакетиком арахиса и минеральной водой), в самолетах не было разделения на экономический и бизнес-классы, компания не имела службы резервирования, предполагающей продажу билетов через посредников. Впрочем, на большинстве рейсов не было даже билетов с проставленными местами, и пассажиры сами выбирали в самолете место, где сесть. Это также позволяло Southwest Airlines экономить существенную сумму за счет сокращения всякой бумажной работы.


Естественно, все это вызвало резкое недовольство у конкурентов, и Southwest Airlines с самого начала помимо войны, идущей в судах и кабинетах чиновников регулятивных органов, пришлось вести еще одну – непосредственно на рынке. Особенно напряженные отношения сложились с компанией Braniff, которая ответила на появление нового конкурента беспощадной ценовой войной. Однажды Braniff снизила цены на билеты на рейсы Даллас – Хьюстон до $13 – вдвое ниже, чем у Southwest Airlines. Тогда Ламару Мьюзу пришла в голову интересная идея предложить пассажирам на выбор два варианта: платить за билет $13 или полные $26, но при этом получить в подарок бутылку виски. Большинство выбирало виски, что на несколько месяцев (пока Braniff не капитулировала и не повысила цены) превратило Southwest Airlines в крупнейшего дистрибьютора виски во всем Техасе.


Первые два года вообще дались Southwest Airlines нелегко. Компания несла убытки и в один прекрасный момент перед ее руководством, стремящимся свести концы с концами, возникла дилемма: уволить часть служащих, чтобы сократить затраты, или продать один из самолетов, чтобы уменьшить расходы на обслуживание воздушного флота. Southwest Airlines выбрала продажу самолета, но при этом обратилась к своим работникам с просьбой сократить время на обслуживание самолетов между рейсами от 55 до 15 минут, чтобы оставшиеся машины могли совершать больше полетов. Работники компании выполнили эту просьбу, положив начало традиции сотрудничества между служащими и администрацией. Одновременно родилась еще одна традиция: интересы сотрудников Southwest Airlines отныне имели приоритет над всеми остальными соображениями.




Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
 
 

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация