На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№12, 2003
№12, 2003
17.01.2003

В открытом доступе
просмотров: 4580
комментариев: 0

Доменико Де Соле и Том Форд: самый успешный союз в мире моды



«Одна голова – хорошо, а две – лучше», – гласит народная мудрость. Двое во главе предприятия могут держать под контролем больше аспектов его деятельности, дополнять друг друга, вкладывая в общую копилку свои знания и умения




Однако в основе человеческой культуры лежит все-таки единоначалие, поэтому примеры успешных деловых «дуэтов» очень редки. Одним из них является 10-летний союз Доменико Де Соле и Тома Форда – генерального и креативного директоров итальянской компании Gucci. Менеджер с творческой жилкой и модельер с талантом бизнесмена удачно поделили между собой обязанности в компании и, действуя как единое целое, за несколько лет вывели ее из глубочайшего кризиса и превратили во вторую в мире корпорацию на рынке престижных товаров. Однако Де Соле и Форд не могли делиться властью ни с кем, кроме как друг с другом, и когда крупнейший акционер Gucci решил вмешаться в бизнес компании, им обоим пришлось уйти. <*P*> <*H БЕЗВЫХОДНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ НЕ БЫВАЕТ *> Любое семейное предприятие напоминает крохотное авторитарное государство, благополучие которого в очень большой степени зависит от мудрости и компетентности того, кто стоит у руля. И когда в правящей «династии» начинаются ссоры и конфликты, это обычно приводит к самым печальным последствиям. Именно такая нетерпимая ситуация сложилась в начале 80-х в итальянской компании Gucci, одном из самых известных в мире поставщиков модной и эксклюзивной одежды, обуви и аксессуаров. Этот бизнес в 1921 году создал бывший метрдотель из Флоренции Гуччо Гуччи, переквалифицировавшийся в модельера и создавший серию оригинальных высокохудожественных модных туфель, сумочек и других аксессуаров. Магазин Гуччи во Флоренции со временем приобрел огромную популярность среди тогдашних аристократов, артистической богемы и прочих представителей европейского высшего общества. Благополучно пережив войну, компания в 50-х начала расширять свой бизнес. <*P*>Альдо Гуччи, старший сын основателя компании, открыл ряд новых магазинах в Нью-Йорке, Риме и других европейских столицах. Клиентами Gucci стали такие знаменитости как Элизабет Тэйлор, Одри Хепберн, Грейс Келли, Жаклин Кеннеди-Онассис, которые придали бренду культовый статус. В 60-е и 70-е годы Gucci была на вершине успеха, считаясь одним из наиболее престижных брендов мира. Беда пришла оттуда, откуда ее не ждали. Альдо Гуччи и его младший брат Родольфо, возглавлявший американское подразделение, состарились, а их дети не захотели ждать, пока старшее поколение само отойдет от дел. В 1982 году (после очередной ссоры на заседании правления) Паоло Гуччи, сын Альдо, настучал на своего родного отца в американскую налоговую инспекцию. Альдо Гуччи и в самом деле мухлевал с отчетностью, так что дело завертелось нешуточное. Генеральному директору Gucci понадобился хороший адвокат, и им стал юрист из компании Patton, Boggs & Blow Доменико Де Соле. В 1982-ом Де Соле исполнилось 38 лет. Он родился в Риме в семье бригадного генерала итальянской армии. Получив диплом римского университета, Доменико уехал в США, где продолжил свое образование в Гарварде. Сразу же после получения в 1970 году магистерского диплома в области юриспруденции Де Соле нашел себе место в известной вашингтонской фирме Patton, Boggs & Blow. Женившись на американке и получив между делом гражданство США, Доменико Де Соле все же не стал отрываться от корней и начал специализироваться на предоставлении налоговых консультаций итальянцам, живущим в Соединенных Штатах. В качестве консультанта он и познакомился с кланом Гуччи. Доменико Де Соле в целом удалось избавить своего клиента от по-настоящему серьезных неприятностей, хотя Альдо Гуччи и пришлось посидеть годик за решеткой. Решительный и даже жесткий стиль, выдающиеся организаторские способности и глубокие знания адвоката так впечатлили Родольфо Гуччи, оставшегося в фирме за главного, что тот в 1983 году предложил Де Соле «в свободное от основной работы время» поруководить подразделением Gucci America. Как ни странно, нью-йоркский адвокат оказался хорошим менеджером и бизнесменом, так что все перипетии, связанные с семейными склоками и судебными разбирательствами, практически не отразились на финансовом состоянии компании.
В 1984 году Родольфо Гуччи умер, а вместо него компанию возглавил его сын Маурицио, двоюродный брат «отщепенца» Паоло. Впрочем, ссоры в семье не прекращались, и положение нового генерального было неустойчивым. Доменико Де Соле оказал полную поддержку новоиспеченному боссу и в результате сохранил за собой пост руководителя Gucci America. Более того, в том же 1984 году он окончательно оставил юриспруденцию, полностью переключившись на руководство бизнесом. Правда, ему частенько приходилось заниматься и иными делами. В 1987 году 82-летний Альдо Гуччи, выйдя из тюрьмы, попробовал вернуть себе руководство компанией, но натолкнулся на сплоченный фронт сопротивления в лице племянника Маурицио и своего бывшего адвоката Доменико Де Соле. Один из юристов Альдо Гуччи в гневе назвал Де Соле «гостем, которого пригласили на обед, а он так и остался и даже выпихнул из дома хозяев»1, но это было только признанием поражения. Более того, именно Де Соле примерно в то же время нашел стратегического инвестора – бахрейнскую компанию Investcorp, которая приобрела 50% акций компании и тем самым заметно укрепила ее финансовое положение. Между тем деньги были очень нужны компании. Как много позже вспоминал Доменико Де Соле, Маурицио Гуччи был прекрасным человеком, но отвратительным менеджером2. При нем настоящим бичом Gucci стали лицензионные соглашения на право использования бренда компании. Эта практика началась еще в 70-е, когда с подачи членов семьи Гуччи появились виски Gucci Scotch, кожаные куртки Gucci и ряд других товаров, к которым компания и ее дизайнеры не имели почти никакого отношения. При Маурицио такие товары насчитывались десятками и сотнями. Современники шутили, что легальных логотипов Gucci нет разве что на стенках вокзальных туалетов. А в конце 80-х, когда распался социалистический блок, все вещевые базары в странах СНГ оказались просто заваленными откровенно пиратской продукцией. Компания Gucci тратила по $4 млн. в год, пытаясь поставить плотину перед этим потоком, но понятно, что с нулевым результатом. Подлинные товары Gucci, конечно, не стали от этого хуже, но их перестали покупать, так как бренд утратил эксклюзивность. В 1993 году компания потеряла свыше $22 млн. при объеме продаж всего в $230 млн. и находилась на грани полного краха. Тогда в правлении Investcorp созрела отчаянная идея – убрать Маурицио Гуччи из компании, а в идеале и вовсе избавиться от этой вздорной семейки. Представители бахрейнской инвестиционной компании избрали путь саботажа. Investcorp не утверждала траты Gucci и отказывалась от выплат ее кредиторам, в чем инвесторам по мере сил помогал и Доменико Де Соле, которому тоже надоела работа с некомпетентным боссом. Все эти действия могли привести компанию к банкротству, но Маурицио Гуччи сдался раньше. В 1994 году он продал все семейные акции Investcorp за $120 млн. и удалился от дел. Через год, в мае 1995 года, он был застрелен киллером, нанятым его бывшей женой, которую впоследствии арестовали, судили, и ныне она отбывает 29-летний срок в американской тюрьме. Как говорили арабские сказители, «вот и все об этом человеке». Однако не все в Investcorp в 1994 году были очень уж сильно довольны таким поворотом судьбы. Как заявил руководителю компании Немиру Кирдару ее финансовый директор, «эта проклятая Gucci еще нас всех разорит»3. Руководящий пост в полуразвалившейся компании, к горлу которой уже протягивали руки кредиторы, а ее сотрудники разбегались в разные стороны, угрожая судебными исками за невыплаченную зарплату, доверили Доменико Де Соле – все равно лучшей кандидатуры на примете не было. Одним из первых действий Де Соле в должности генерального стало назначение на пост креативного директора 32-летнего техасца Тома Форда. <*H СОЮЗ УМА И… ДРУГОГО УМА *>
В столице итальянской моды, Милане, Том Форд был чужаком. Он родился в 1962 году в Остине, административном центре штата Техас, но все детство провел в Санта-Фе, Нью-Мексико, достаточно глухой провинции по американским меркам. В возрасте 18 лет Том Форд отправился покорять Нью-Йорк и поступил в местный университет на курс истории искусства. Впрочем, через год он бросил учебу и вместо этого решил постичь дизайнерскую науку на практике, работая на ряд дизайнерских компаний. Безо всяких сомнений, талант у молодого человека был. В 1988 году он уже занимал должность директора по дизайну в одной из нью-йоркских фирм, а в 1990-ом предложил свои услуги Gucci в качестве дизайнера женской одежды. В то время Gucci выпускала женскую одежду консервативного стиля, ориентированную на обеспеченных жен политиков и предпринимателей, а также состоявшихся актрис в возрасте «за 30». «Этот нам не подходит, он недостаточно «классичен» и всегда забегает вперед»4, – безапелляционно высказался по поводу Тома Форда Маурицио Гуччи, приказав уволить американского модельера. Однако за Форда неожиданно вступился Доменико Де Соле, пошедший на конфликт со своим боссом, но отстоявший американца. В то время Де Соле еще не был знаком с Фордом, но получил о нем хорошие отзывы, к тому же Gucci уже тогда испытывала острый дефицит дизайнеров и не могла себе позволить «бросаться» квалифицированными специалистами. Вскоре Де Соле понял, что угадал с Фордом. В молодом самоуверенном и невероятно обаятельном американце с внешностью и замашками кинозвезды сочетались целеустремленность, амбициозность, наблюдательность, фантазия, внимание к деталям и умение видеть картину в целом – все те качества, что необходимы хорошему модельеру. В 1994 году у Тома Форда появилась реальная возможность продемонстрировать все свои умения на практике. К тому времени, когда Доменико Де Соле взял в свои руки бразды правления Gucci, большинство креативных сотрудников уже разбежались и Форд остался единственным в компании дизайнером, ответственным за все 11 ассортиментных линий. Впрочем, это было именно то, что ему хотелось. Он сосредоточил в своих руках всю креативную часть деятельности компании – начиная от разработки новых моделей одежды, аксессуаров и парфюмерии и заканчивая рекламными материалами и дизайном магазинов. Два таких амбициозных и властных человека как Доменико Де Соле и Том Форд далеко не сразу «притерлись» друг к другу. Например, в июле 1995 года Форд буквально «выставил» Де Соле с собрания дизайнерского состава, якобы из-за того, что генеральный директор своими репликами ставил под сомнение его авторитет5. Однако вскоре стычки между ними превратились не только в сотрудничество, но и в крепкую дружбу, несмотря на 18-летнюю разницу в возрасте. По словам наблюдателей, их партнерство было уникальным явлением и проистекало из того, что управленец Де Соле глубоко уважал творческих людей и сам был не лишен творческой жилки, а дизайнер Форд оказался хорошим менеджером, держащим под контролем все рекламные кампании и создающий единый стиль Gucci6. Оба они удачно дополняли друг друга и доверяли друг другу те вопросы, в которых чувствовали себя менее уверенно. В этой команде существовало четкое распределение ролей, и каждый был уверен в том, что партнер поддержит его своими знаниями и ресурсами. Однако вначале надо было вывести компанию из прорыва, а это мог сделать только Том Форд. Доменико Де Соле проделал большую работу по упорядочению вопроса лицензионных соглашений, он аннулировал значительную часть соглашений и тем самым уменьшил угрозу снижения престижа бренда. Но главной проблемой по-прежнему оставался дефицит доходов. В 1994 году затраты Gucci, как и раньше, не окупались, и спасти ее мог только выпуск на рынок новой популярной коллекции. К традиционному показу мод в Милане весной 1995 года Gucci готовилась как ни к одному событию в своей истории. На подготовку были брошены все ресурсы – буквально все, так как это была последняя возможность спасти фирму от банкротства. Том Форд перемежал работу в студии с прогулками по улицам Милана, наблюдая за прохожими, отмечая, что они носят, что покупают в магазинах, а чего не хотят покупать. Впоследствии журналисты напишут, что Тому Форду в 1995 году удалось блистательно «угадать тенденцию». Сухой и безликий стиль начала 90-х уступал дорогу раскованности, чувственности, сексуальности, и компания Gucci оказалась первым домом моды, который сумел распознать этот поворот – слово «угадать» здесь вряд ли уместно. Коллекция Gucci в стиле ретро, возвращающая обогащенный новыми веяниями свободный дух 60-х, произвела настоящий фурор. Кроме того, Том Форд ввел в практику итальянских домов моделей еще одно новшество. Традиционно миланские показы мод рассматривались как социальное событие – место встречи высшего общества, возможность показать себя, получить хорошую прессу, покрасоваться в обществе красавиц-манекенщиц и сильных мира сего… Время непосредственных продаж обычно приходило позже, на «приватных» показах для потенциальных покупателей. Том Форд изменил этот порядок, совместив показ моделей и заключение контрактов, пока впечатления еще свежи, а публика в полном восторге и готова броситься в магазины за приглянувшимися вещицами. В 1995 году туфли, сумочки, платья, пальто от Gucci снова стали хитами сезона. Компания более чем вдвое нарастила объем продаж, заработав около $500 млн. дохода и получив рекордную в своей истории прибыль в сумме $83 млн. В октябре 1995 года руководство Investcorp выставило акции Gucci на биржи и заработало на них $2 млрд., впятеро перекрыв свои изначальные инвестиции. Как потом утверждали аналитики, бахрейнцы поторопились, а если бы они подождали еще годик, то выручили бы за Gucci куда больше. В 1997 году доход компании достиг уже $975 млн., а прибыль – $176 млн. (18% от объема продаж). Только на рекламу она смогла потратить $69 млн. по сравнению с жалкими $3 млн. в 1994 году. <*H ВЛАСТЬ СЛАВЫ *>
Триумф сделал дуэт из Gucci известнейшими людьми в мире моды. Том Форд стал настоящей звездой, что было не характерно для модельеров, не имеющих собственного дома моды. В нем самом воплотился новый образ Gucci – соединение иронии и раскованности, легкости высшего общества и напряженного труда, традиций и новизны. Его неповторимый узнаваемый стиль чувствовался во всей продукции Gucci, которая полностью контролировалась креативным директором. «Контроль» был ключевым понятием для Тома Форда. По словам Сары Моуэр, обозревателя ряда модных журналов, «Том Форд контролировал все детали, вплоть до гвоздиков, закрепляющих обивку на входной двери. Он невероятно цепок в своем видении новых идей»7. Для Форда не составляло труда держать в голове грандиозные проекты и одновременно учитывать все мелочи. В офисе его помощники должны были так располагать ручки на его столе, чтобы они гармонично сочетались друг с другом. Во время одного из показов мод Форд выстроил вдоль красной ковровой дорожки 80 молодых людей в черных костюмах, которые сам же и придумал. В Gucci Том Форд создал целый питомник молодых талантов, считавших его своим наставником и учителем. Некоторые модельеры в конце 90-х переходили на работу в Gucci, чтобы поработать вместе с Томом Фордом. Благодаря своему заслуженному авторитету, харизме и обаянию Форд вполне управлялся с этими эгоцентричными юными гениями. Он давал им достаточную свободу в самовыражении и только в самом конце, если это было необходимо, придавал их творениям оригинальный фирменный стиль. При этом руководители отдельных направлений и подразделений, подобно Форду, полностью отвечали за всю творческую сторону, включая сами модели, рекламные материалы и имидж своих суббрендов. Некоторые идеи Том Форд намечал сам в проектах и эскизах, которые затем доводили до финальной стадии его помощники. Впрочем, с учетом значительно расширившихся оборотов бизнеса Gucci иных вариантов организации труда у него уже не было. Пока Том Форд творил, его друг и соратник Доменико Де Соле непосредственно руководил бизнесом компании. Корпоративная культура Gucci изменилась в сторону большей открытости, инновационности; теперь эту компанию уже трудно было назвать консервативной. Де Соле был очень жестким, требовательным и решительным руководителем, ориентирующим подчиненных на безукоризненное исполнение своих обязанностей, наделяющим их ответственностью, но очень строго спрашивающим за ошибки. При этом самой грубой и непростительной ошибкой, по мнению Доменико Де Соле, было допущение снижения престижности бренда Gucci. Де Соле приходил в неистовство, когда Gucci называли торговой компанией. «Мы не торговцы, мы – бренд!»8 – резко возражал он против подобных «инсинуаций» и продолжал вкладывать средства в укрепление имиджа компании. Если доходы Gucci с 1995-й по 1998 год выросли в 2,5 раза, то затраты на рекламу и пиар – в 3 раза. Самым главным недостатком руководителя Доменико Де Соле считал нерешительность. «Вы должны исполнять все быстро, – говорил он в интервью журналу Forbes. – Наиболее опасное в бизнесе – это не принимать решения. Я научился этому, наблюдая за Маурицио Гуччи – тот всегда тянул, пока не становилось слишком поздно»9. В бизнесе Доменико Де Соле был так же привержен идее максимального контроля, как и Том Форд. Gucci продавала свои товары через три сбытовых канала (или «двери», doors, как их называли в компании) – франчайзинговые торговые точки, дьюти-фри в аэропортах и собственные магазины. Доменико Де Соле резко уменьшил долю двух первых и только за 1995 – 1998 годы истратил более $200 млн. на выкуп франшиз и открытие новых фирменных магазинов, за четыре года увеличив их количество вдвое (до 124 в начале 1999 года). В настоящее время Gucci реализует более 65% своей продукции через полностью контролируемые ею каналы, в числе которых свыше 170 магазинов. По мнению Де Соле, только так компания может быть уверена, что ее бренду будет уделяться должное внимание со стороны продавцов и менеджеров торговых точек, а его имидж никак не пострадает. В 1995 – 1997 годах Gucci провела настоящую «инвентаризацию» своих дистрибуционных каналов. Доменико Де Соле лично объездил весь мир, побывал в каждом магазине, где продается продукция Gucci, и безжалостно разрывал контракты с теми предпринимателями, которые допускали хоть какое-то отклонение от безупречного образа бренда, даже если до этого они по 20-30 лет были добросовестными партнерами. «Я не жестокий, – обычно говорил на это Доменико Де Соле. – Но бренд должен быть превыше всего»10. В 1997 году, когда во время азиатского кризиса прибыль компании оказалась под угрозой, Доменико Де Соле недрогнувшей рукой расторг договор с Duty Free Shopper, одной из крупнейших в мире сетей магазинов дьюти-фри. Де Соле решил, что «дешевый» имидж таких торговых точек вредил образу бренда Gucci и ущерб перевешивал даже огромный объем продаж через магазины этой сети. Генеральный директор Duty Free Shopper буквально на следующий день примчался во Флоренцию, в штаб-квартиру Gucci, и сделал Де Соле предложение, от которого, казалось, нельзя будет отказаться. Американская компания обязалась приобретать товары Gucci на $20 млн. в год и в каждом январе приплачивать еще по $3 млн. наличными. Это означало для Gucci около $17 млн. чистой прибыли ежегодно, но Доменико Де Соле сказал: «Нет». По его словам, «вы или понимаете, что можно, а чего нельзя делать в отношении своего бренда, или обречены на блуждание в потемках. Некоторые компании не имеют достаточно самодисциплины, чтобы не тянуться за последним долларом, до которого только можно дотянуться»11. Очевидно, у Gucci с дисциплиной было все в порядке. Имидж бренда был для Доменико Де Соле важнее всего – даже краткосрочной прибыли. Аналогичная работа была проведена и с поставщиками. Еще в 1994 году Де Соле за несколько недель посетил все 50 фабрик, снабжавшие Gucci кожей, и немедленно разорвал контракты с шестью из них. Остальные получили от компании техническую помощь на внедрение автоматизированных систем управления производством и поставками, благодаря чему их производительность с 1994 по 2000 год выросла более чем в 5 раз, а срок выполнения заказов сократился на 40%. Наконец, поднакопив денег, Gucci приступила к приобретениям, начав с компаний, которые производили продукцию под ее брендом по лицензиям. Так, одной из первых покупок стала в 1997 году швейцарская фирма Severin Monters, выпускающая часы Gucci. Кроме того, было приобретено несколько небольших компаний, изготовлявших модную обувь, одежду и аксессуары. Все было хорошо, но азиатский кризис 1997 года резко сократил рыночную капитализацию Gucci, хотя и не слишком сказался на ее прибыли. Это превратило компанию в уязвимую мишень для поглощения. <*H НА ВЕРШИНЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДВОЕ *> И, естественно, желающий присоединить к себе Gucci тут же нашелся. Им стал Бернар Арно – генеральный директор французской группы LVMH, обладающей крупнейшей в мире коллекцией престижных брендов, включая Dior, Givenchy, Lacroix, Hennessy, Louis Vuitton и многие другие. В 1993 году Investcorp обращалась к нему с предложением купить Gucci, но тогда французский магнат не снизошел до бедствующей компании. Пять лет спустя он, очевидно, пожалел о своем отказе и решил исправить положение. В конце 1998 года Арно начал потихоньку скупать акции Gucci, доведя свою долю до 34%, а затем открыто предложил Доменико Де Соле объединение, которое, с учетом того, что LVMH в несколько раз превышала Gucci по объемам продаж, должно было стать поглощением. По общему мнению, Бернар Арно был блистательным финансистом, но неважным бренд-менеджером. Ни один из брендов его богатейшей коллекции не возбуждал такого пиетета, как Gucci, а образ многих из них несколько потускнел после присоединения к империи LVMH. По мнению многих аналитиков, соединение таланта финансиста, которым был одарен Арно, с достоинствами и способностями Тома Форда и Доменико Де Соле могло стать очень перспективным союзом. Могло, но не стало. Арно так и не удалось найти общий язык с тандемом, стоящим во главе Gucci. Судя по всему, причиной стал авторитарный стиль руководителя LVMH. Доменико Де Соле, будучи на 4 года старше Арно, не верил, что после объединения ему будет оставлена хоть какая-то толика реальной власти. Аналогично и Том Форд не желал видеть над собой нового босса, который будет вмешиваться в его дела. Однако Арно был настойчив. Он предлагал большие деньги за акции Gucci, и многие акционеры прислушивались к нему. Тогда Доменико Де Соле срочно отыскал «белого рыцаря» – французского бизнесмена и финансиста Франсуа Пино, который начал с торговли лесом, а в концу 90-х превратился в главу диверсифицированного концерна Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Де Соле протащил через правление решение о дополнительной эмиссии акций, а Пино в марте 1999 года приобрел их за $2,9 млрд., поставив под свой контроль 42% акций Gucci и уменьшив долю LVMH до 20%. Эта операция была проведена не совсем «чисто», что послужило поводом для многочисленных судебных исков. Только осенью 2001 года LVMH и PPR пришли к мировому соглашению, и Пино за $1,8 млрд. выкупил акции, принадлежавшие Арно, и стал владельцем контрольного пакета Gucci. Впрочем, в то время эта новость была событием второго плана. Получив мощную финансовую подпитку от PPR, Доменико Де Соле сделал еще несколько крупных покупок, наиболее резонансной из которых стало приобретение в декабре 1999 года за $1 млрд. компании Yves Saint Laurent, пришедшей в упадок еще во время деятельности мэтра и окончательно добитой его отставкой в 1999 году. Преобразование Yves Saint Laurent представлялось нелегкой задачей даже для такой опытной команды как Де Соле с Фордом. Им надо было прекратить финансовые потери компании и предложить вниманию покупателей – почитателей таланта Ива Сен-Лорана – не менее выдающиеся коллекции. Партнеры начали решать эти задачи старым, испытанным способом. Доменико Де Соле ликвидировал угрожающие имиджу бренда лицензионные соглашения, перешерстил поставщиков и франчайзи и инвестировал крупные средства в открытие ряда новых фирменных магазинов YSL. Том Форд лично встал во главе творческой команды Yves Saint Laurent, и под его началом 10 тамошних дизайнеров начали разрабатывать новые модели. Правда, на этих моделях заметно отпечатался стиль и личность самого Тома Форда, что вызвало поначалу неприятие со стороны многих клиентов и недовольство самого Сен-Лорана. В дальнейшем дела пошли несколько лучше, и Доменико Де Соле сильно надеялся на возвращение YSL к прибыльности в 2004 году, но тут грянули события 11 сентября 2001 года, экономический спад в западных странах, иракская война, эпидемия атипичной пневмонии в Восточной Азии и другие неприятные явления. Рынок предметов роскоши, включая модную одежду и аксессуары, совершил резкое падение, а вместе с ним полетели вниз и прибыли Gucci. Кроме того, Том Форд чуть ли не впервые сделал серьезную ошибку, предложив покупателям в начале 2003 года слишком претенциозные и дорогостоящие изделия, которые не отвечали рыночным тенденциям. Это сразу заметили, и ассортимент был скорректирован, но ущерб уже был нанесен. В первом квартале 2003 года компания все еще оставалась рентабельной, но ее прибыль рухнула на 97% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Yves Saint Laurent за первое полугодие 2003 года потеряла $35 млн., что было заметно хуже, чем год назад. Де Соле был вынужден перенести получение первой прибыли от YSL на 2005 год. Все это вызывало недовольство у Франсуа Пино, который постепенно усиливал контроль над Gucci. Как говорили рыночные аналитики еще в 1999 году, Де Соле и Форд дорого заплатили за свою независимость от LVMH, а теперь пришло время платить по счетам. Согласно заключенной пять лет назад договоренности, в 2004 году Gucci, ранее пользовавшаяся большой свободой, должна официально войти в состав PPR. Доменико Де Соле и Том Форд с весны 2003 года вели по этому поводу переговоры с Пино и председателем правления PPR Сержем Вайнбергом, но отстоять свою прежнюю самостоятельность не смогли. По некоторым данным, Франсуа Пино хотел оговорить для себя и своего наследника Франсуа-Анри право вмешиваться в решения руководства Gucci (на что не мог согласиться Де Соле), а также заменить Тома Форда на посту креативного директора YSL молодым модельером, способным придать этому бренду оригинальность и отделить его образ от имиджа Gucci12. Естественно, для Форда, привыкшего держать все под контролем, это было неприемлемым. В итоге 4 ноября 2003 года было объявлено, что Доменико Де Соле и Том Форд не будут продлевать свои контракты и 30 апреля 2004 года покинут компанию, которую они возглавляли в течение 10 лет, превратив полуразвалившуюся семейную фирму во второго по величине в мире (после LVMH) поставщика предметов роскоши с годовым доходом $2,8 млрд. (оценочный показатель 2003 года). Как утверждают обе стороны, расставание было дружеским. Форд с Де Соле останутся в компании до конца срока и подготовят себе достойную смену. <*H НОВАЯ ГЛАВА *>
Франсуа Пино недолго держал рынки в неведении в отношении кандидатур новых руководителей Gucci. Уже в середине ноября стало ясно, что Тома Форда в компании заменит молодой британский модельер Александр Мак-Куин, основатель одноименной фирмы, вместе с которой он перешел в Gucci из LVMH в 1999 году. Мак-Куин, считавшийся «сложным в общении» человеком и дизайнером «провокационного» стиля, не сработался с Бернаром Арно и не прижился в Givenchy, где он одно время занимал пост креативного директора, но хорошо вписался в команду Тома Форда. Как полагают аналитики, Мак-Куин – вероятный кандидат для Gucci: его стиль близок к стилю Форда, что обеспечит преемственность, но достаточно оригинален, чтобы внести свежую струю в деятельность компании. Александр Мак-Куин при этом будет отвечать только за Gucci: в YSL в 2004 году появится свой креативный директор; поиск кандидатов на эту должность в начале декабря все еще продолжался. Ну, а место Доменико Де Соле в мае 2004 года должна занять 52-летняя американка Роза Мария Браво, получившая в последние годы широкую известность благодаря своей успешной деятельности на посту руководителя британской компании Burberry. Как и Доменико Де Соле в 1994 году, Розе Марии Браво пришлось выводить эту фирму из глубочайшего кризиса, который вполне мог завершиться банкротством. Роза Мария Браво имеет большой и разнообразный опыт работы в сфере изготовления и торговли одеждой. В 1974 году, через три года после окончания университета в Нью-Йорке, она поступила на работу в розничную торговую сеть Macy's, где в течение 13 лет занимала ряд постов, в основном связанных с закупками и мерчандайзингом. В 1987 году руководство Macy's отправило ее в Калифорнию, где она возглавила небольшую сеть магазинов I. Magnin & Co. Там Роза Мария Браво проявила себя в первую очередь как отличный кризис-менеджер. Вскоре после ее переезда на западное побережье там произошло сильное землетрясение, что привело к временному, но глубокому падению спроса на предметы роскоши, которыми торговала I. Magnin. Затем во время беспорядков в Лос-Анджелесе был дочиста разграблен крупнейший магазин компании, в котором только что была завершена реконструкция стоимостью $40 млн. Наконец в 1992 году под гнетом долгов (за несколько лет до этого менеджмент корпорации выкупил ее акции за заемные средства) обанкротилась сама Macy's. Однако это не умалило репутацию Розы Марии Браво, и в том же 1992 году бахрейнская Investcorp (напомним, в то время ей принадлежали 50% акций Gucci) пригласила ее на пост генерального директора бедствующей сети престижных магазинов Saks Fifth Avenue. Браво быстро привела дела в порядок, снова зарекомендовав себя отличным бренд-менеджером престижных торговых марок. Самыми сильными направлениями ее деятельности наблюдатели называли мерчандайзинг и дистрибуцию13. В 1996 году Investcorp выставила акции Saks Fifth Avenue на биржу, намного перекрыв доходами от их продажи затраты на приобретение компании шестью годами ранее. А год спустя Роза Мария Браво приняла предложение британской группы Great Universal Stores (GUS), в ее состав входила компания Burberry, которую тоже надо было срочно спасать. Томас Бурберри открыл свой первый магазин еще в далеком 1856 году. В начале ХХ века «визитной карточкой» фирмы стали кремовые мужские пальто, которые она шьет и до сих пор. До 70-х годов Burberry не выходила за пределы Великобритании, выпуская пальто, плащи и зонтики, считавшиеся воплощением традиционного британского стиля, однако затем продукцию компании оценили богатые японцы, и фокус ее бизнеса стремительно переместился на восток. В середине 90-х 75% своих доходов Burberry получала от продаж на Дальнем Востоке, а в Лондоне ее продукцию приобретали в основном японские туристы. Экономический спад в Японии в начале 90-х, азиатский кризис 1997 года, потеря контроля над многочисленными лицензионными производителями подорвали позиции Burberry. Доход и прибыль компании покатились вниз. Роза Мария Браво противопоставила этому расширение ассортимента, проведение массированной рекламной кампании и реорганизацию дистрибуционных каналов. Ей удалось привлечь на пост креативного директора Burberry молодого итальянца Роберто Меничетти, который имел в Лондоне репутацию «экстравагантного чудака, «повернутого» на мотоциклах». В 2000 году журнал Elle признал Меничетти британским дизайнером года, а созданная им коллекция мужской и женской одежды, далеко выходившая за привычные рамки Burberry, обеспечила компании значительный рост доходов. Тогда же Роза Мария Браво привлекла в качестве креативного руководителя рекламной кампании известного фотографа журнала Vogue Марио Тестино. Его серия черно-белых фотографий получила ряд британских и международных призов, а также способствовала упрочению положительного имиджа бренда Burberry, нашедшего, по словам Браво, нишу между массовой и эксклюзивной модной одеждой14. В области дистрибуции Роза Мария Браво навела порядок в вопросе лицензий, ликвидировав одни и добившись изменения условий других, приобрела несколько дистрибуторов и франчайзи в Испании, Японии и некоторых других странах Восточной Азии, а также наладила продажи продукции Burberry через самые престижные лондонские универмаги. Наконец, в сентябре 2000 года Burberry открыла в Лондоне трехэтажный фирменный магазин площадью 1300 кв. м, ставший «флагманской» торговой точкой компании. В итоге компания резко увеличила свои доходы и прибыли, а в июне 2003 года GUS успешно провела размещение акций Burberry на бирже, преобразовав свое подразделение в самостоятельную компанию. Очевидно, на этом Роза Мария Браво посчитала свою миссию выполненной и с удовольствием приняла предложение Gucci. При анализе действий Браво в Saks Fifth Avenue и Burberry хорошо заметно, что ее приемы напоминают стратегию Доменико Де Соле по выводу Gucci из кризиса. Впрочем, Роза Мария Браво и не скрывает, что считает Де Соле примером для подражания. Во время своей работы в Burberry она часто ссылалась на опыт Gucci. Судя по всему, основными задачами Розы Марии Браво должны стать восстановление Yves Saint Laurent, а также возвращение Gucci к прежним показателям прибыльности. При этом сомнительно, что она будет занимать свой пост в Gucci в течение длительного времени. Наверное, добившись успеха, она покинет компанию, чтобы заняться выведением из прорыва кого-либо еще, а Gucci возглавит другой менеджер, лучше подходящий для руководства уже преуспевающим бизнесом. Что касается Доменико Де Соле и Тома Форда, то их будущее пока не определено. Правда, 59-летний Де Соле не раз упоминал о том, что хочет уйти на покой, но 41-летний Том Форд наверняка еще не завершил свою карьеру. По крайней мере, как говорит один американский журналист, без него мир высокой моды станет скучнее. 1 The Luxury Wars, New York Magazine, 26 апреля 1999 2 Там же 3 Gucci's $4 billion dollar man, Forbes, 8 февраля 1999 4 The Luxury Wars, New York Magazine, 26 апреля 1999 5 The House of Gucci, Business Week, 23 октября 2000 6 Brain, Heart of Gucci to Step Down, Washington Post, 5 ноября 2003 7 The Catwalk Controller, Financial Times, 8 ноября 2003 8 Gucci's $4 billion dollar man, Forbes, 8 февраля 1999 9 Dr. No, Forbes, 28 мая 2001 10 Dr. No, Forbes, 28 мая 2001 11 Там же 12 Gucci's Miracle Workers Bow Out, Forbes, 5 ноября 2003 13 Can this woman do a Gucci on Burberry, Forbes, 24 января 2000 14 Brava, Bravo!, Money Telegraph, 10 мая 2003

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Радио – очень эмоциональный бизнес, здесь всё на кончиках пальцев. И всё зависит от людей, от их драйва. Нельзя прийти в студию с ощущением «всё постыло». Как бы ты из себя оптимизм ни выдавливал, это чувствуется, это слышно.
Является ли аномалией в современном мире вера в сверхъестественное? Вот что думают об этом учёные.
Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?
Несколько десятилетий идеи Айн Рэнд, воспевавшей абсолютную свободу и индивидуализм, будоражили умы целых поколений читателей. Её работы вновь оказались в центре внимания широкой читательской аудитории после 2008 года. Тогда в свете грянувшего кризиса в обществе стали активно обсуждать проблему несовершенства современного капитализма.
Один из сентябрьских дней. Разработчики Facebook и специалисты по социальным медиа собрались на f8 2011 – ежегодную спонтанно планируемую конференцию, ставшую чем-то вроде Мекки для всех молящихся на мегасеть. Для армии фанатов это мероприятие – одна из немногих возможностей наблюдать в режиме реального времени, как Марк Цукерберг, известный своим отвращением к публичному вниманию, делает основной доклад.
Хотя альтернативная энергетика сейчас весьма популярна, работать на этом рынке непросто. У датской компании Vestas, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для ветроэлектростанций, подъёмы чередуются с кризисами, а колебания в объёме заказов зачастую носят непредсказуемый характер. Чтобы сохранить лидерство в такой нестабильной отрасли, нужно особое искусство.
Уходят ключевые сотрудники, гаснет изначальный энтузиазм, вместо проявлений творчества главенствует рутина – такими могут быть последствия неутомимого стремления компаний к эффективности. Почему же всё зачастую складывается именно так?
Тимур Сарбаев, консультант по стратегическому  и кризисному менеджменту tymur.sarbaiev@gmail.com
Компания успешна, открывает филиалы, растёт. Довольны и клиенты, и топ-менеджмент. Но однажды становится понятно, что ситуацию контролирует не генеральный директор, а руководители филиалов. Неизвестно, когда и как это случилось, но влиять на них уже невозможно. Теперь генеральный директор зависит от них, а не наоборот…
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять, но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье.
Ваш логин

Пароль

Регистрация